全面预算管理，是综合贯彻现代企业经营战略的管理工具，是一个综合性的管理系统，预算管理架构设计是否完善、预算编制的各项预算指标是否科学准确、预算执行与考核是否到位等因素均构成全面预算管理成败的关键。本文结合天然气发电企业“琥珀能源(股份)有限公司”(简称琥珀能源)的全面预算管理工作实务，将预算编制理论与实际案例相结合，强调了全面预算管理架构的重要性、三年战略规划的导向性，详细地阐述了业务预算和财务预算的编制过程，将滚动预算、弹性预算、零基预算等方法在预算编制过程中进行了灵活有效的应用，并提出一些预算过程控制与考核的方法，以供探讨。
一、需有完善的预算管理架构作为保障
全面预算管理不只是财务部门的工作，而是企业全面的、综合的管理。公司管理层需在组织架构体系设计上给予高度重视，否则一切均成为空谈。琥珀能源在集团层面成立全面预算管理委员会(简称“TBM委员会”)，领导和组织公司全面预算管理工作，由总裁任TBM委员会主任，由分管财务和预算的副总裁任常务副主任，分管战略规划的副总裁、分管运营的副总裁、分管生产技术的副总裁等高管任TBM委员会副主任，各部门总经理、下属各电厂总经理任TBM委员会成员。TBM委员会下设TBM日常工作小组，具体负责全面预算的编制、跟踪、考核等工作，由财务部总经理任组长。TBM工作小组常设机构设在财务部，财务部设置副总经理级的预算主管，各责任中心(包括集团公司各管理部门、下属各电厂，下同)均有对应的预算专员，列入TBM工作小组成员，在履行预算管理相关工作时，由预算主管直接领导。
二、全面预算管理的编制
很多企业在全面预算管理的应用中，第一环节就未予以足够重视，经常输在起跑线上。或预算目标设定过低，太容易实现，缺乏挑战性，或预算目标设定过高，脱离实际。这样将使预算停留在表面，没有公司战略为先导、工作计划为支撑，为预算而预算，过于形式化、财务化。
(一)以集团公司三年战略目标为先导，以年度工作计划为依托
1.以集团公司战略目标为先导
琥珀能源一般在一季度末对上年全面预算执行情况进行分析，总结经验吸取教训。在二季度结合当前宏观环境及所属行业发展状况进行综合分析，形成高质量的行业研究，使公司对所处的行业有更清晰明确的认识，为公司未来的电厂运营、储备项目拓展及落地建设指明方向。在三季度开始编制未来三年战略规划，三年战略规划每年均需结合当年实行情况，滚动编制修订。在集团公司战略部门编制战略规划时，财务部门应前置参与，并需高层反复讨论修改，最终由公司战略委员会(除外部聘请的行业专家成员外，其他成员与预算委员会成员相同)讨论通过。
集团公司在三年战略目标明确的情况下，以此战略目标为先导，作为重要参考依据，确定下一年度的预算目标，在四季度开始启动下一年度全面预算编制工作，使集团公司的年度预算目标与三年的中长期战略规划紧密结合。
2.以工作计划为依托
预算是各项工作计划(如发电计划、技改计划、建设计划等)的具体化、价值化、数字化，各项费用预算和投资预算等要以工作计划为依托，并一一对应。各责任中心预算员首先要熟悉相应开展的业务，重视各责任中心工作计划的编制和审核。集团预算主管(至少部门副总级)在岗位配置上属复合型人才，懂业务、懂财务，要重视集团各责任中心工作计划的消化与审核，在工作计划讨论充分科学的前提下，预算才会更加准确。集团财务部在汇总编制集团整体预算时，需将各责任中心工作计划与全面预算材料一并报集团全面预算管理委员会讨论审核。
(二)上下充分互动的工作流程
预算的编制过程是各预算责任中心资源状况与预算目标相匹配的过程，是将集团预算目标向各责任中心科学分解的过程。需以公司三年战略目标为先导，由母公司将年度主要预算目标分解下达到各责任中心，然后由各责任中心结合实际情况制订下一年度的重点工作计划及各项预算指标，上报母公司审核。经过自上而下、自下而上的互动修整过程，最终将各项预算指标确定和分解到各责任中心，使各项预算指标更科学、更符合实际、更具可操作性。
(三)业务收入预算编制
琥珀能源所属各电厂的主营业务为天然气发电业务，基于天然气发电设备启停快的特点，定位为调峰电厂。每年12月份左右，省政府相关部门会依据下一年度的Z省用电需求预测情况、天然气供应预测等情况，下达给各电厂次年的发电小时计划数(调峰电厂发电小时数一般围绕3500小时上下波动)，省电网公司以该下达的年度发电计划为重要参考，对各电厂进行调度发电。在预算编制的初期，由于次年的发电小时指标尚未明确，暂以三年战略规划的预算指标为重要参考，预计各电厂的发电小时计划。待12月份发电小时计划文件正式下达后，由公司发电运营部以此文件及三季度制定的战略规划为依据，采用零基预算方法综合考虑，初步设定一个发电小时数预算指标(一般会在合理比例内高于文件下达的发电小时计划)。财务部门预算主管经问询复核后，根据各电厂的装机容量(kW)乘以预计发电小时数计算得出预计发电量(kWh)，扣除综合厂用电和线损后即为上网销售电量，上网销售电量乘以电价(元/kWh，电价则由省物价局统一厘定)即可得出各电厂的预计售电业务收入。
(四)生产成本预算编制
1.变动成本
变动成本与发电小时数成线性关系，变动系数根据设备型号特点、历史经验值等确定，根据发电量预算指标及变动系数计算确定变动成本。
(1)燃料变动成本。琥珀能源主要以天然气为燃料进行发电，生产成本主要为天然气成本。天然气的使用效率一般通过耗气量占发电量的比值(即发电气耗率)来衡量，根据各电厂安装的机组效率参数、历年经验值，能很好地把握目标线性关系，属于变动成本，采用弹性预算编制。对各电厂先核定一个发电气耗率指标，根据预计发电量乘以发电气耗率来预计天然气的预计使用量，然后乘以天然气价格(元/立方，天然气价格由省物价局统一厘定)，即可得出天然气成本。发电气耗率可以体现出发电机组的发电效率，是成本控制的重要指标，应列入各电厂重要点工作计划并进行考核。
(2)折旧变动成本。由于天然气主要发电设备的使用寿命与发电小时数相关性很高，有些零件到一定的小时数，即为自动提醒且刚性更换，所以采用工作量法核算，因此发电设备的折旧是随着发电量线性变动的成本。
(3)其他变动成本。如生产环节的取水费，是随着发电量的增加而相应变动的，因此也列入变动成本。
2.固定成本
各电厂的固定生产成本主要包括辅助材料费、修理费、试验检测费、财产保险费、输电线路委托管理费、外购电费等。固定成本预算原则上采用零基预算的方法编制，以零为基点，不受以往预算的影响，从实际需要出发，逐项审议各项成本费用的内容及其款项支付标准，结合财力状况，在综合平衡的基础上进行预算编制。其中输电线路委托管理费、外购电费、直接人工成本(非计件工资)在一定的基数基础上随着发电量的变动会有一定的波动，属于半变动成本，但变动线性关系不明显，故为提高编制工作效率，把该部分半变动成本放入固定成本费用编制预算。
(五)管理费用预算的编制
管理人员薪酬相关费用的预算(如工资、福利、社保费用、公积金等)，根据人力资源部制定的定岗定编、招聘计划、人力资源薪酬激励政策，并结合通货膨胀、社会平均工资水平、次年利润预算目标水平等因素，采用零基预算的编制方法，编制员工薪酬相关预算，管理人员的薪酬相关费用计入管理费用。除人工相关费用以外的管理费用预算(如业务招待费、差旅费、会务费、投资拓展项目前期不可资本化的费用等)，原则上也采用零基预算的方法编制，根据工作计划的需要，本着办多少事、花多少钱的原则，严格控制费用预算总额和各项预算支出。在编制次年管理费用预算时，建议跟上年决算数和本年预计完成数进行对比，如有重大差异，需要分析原因及其合理性。
(六)主要年度预算指标的分解
为方便在预算执行过程中，实施对预算的过程跟踪考核，在完成编制年度全面预算的同时，需将年度主要预算指标分解至季度和月度，按月度进行跟踪管理，并在每季度进行滚动编制、总结述职、跟踪考核。
三、预算的执行与考核
全面预算编制完成后，需要认真对待整个执行过程，并对执行结果进行考核，考核结果与工资薪酬严格挂钩，与各责任中心息息相关。
(一)预算执行过程控制：月度跟踪管理、季度述职考核
考虑按月度进行考核和滚动编制预算，管理工作过于繁琐，因此，不需要按月度进行滚动预算编制和考核，而TBM工作组需要月度跟踪管理，按预算科目详细记录预算额、实际发生额、差异额等。对月度预算偏差事项及时给予提醒并跟踪管理，按季度进行总结、述职考核，并以年度预算为依据，滚动编制以后各季度的预算。
(二)预算的调整与纠偏
年度预算经批准后，原则上不做调整。当内外战略环境发生重大变化或突发重大事件，如金融危机引起电力需求下降导致公司发电计划小时数不达预期，或北方天气异常寒冷导致天然气供应紧张不能满足发电需求等，属于公司不可控因素导致预算编制的基本假设发生重大变化，可进行预算调整。考虑公司的业务收入和天然气成本都是按弹性预算编制，为减少预算调整工作量，通常不需要对预算进行调整，而是在年底考核时，结合上述因素进行弹性考核，预算调整与弹性考核需经全面预算管理委员会讨论通过。
(三)年度预算的评价和考核
1.各责任中心关键预算考核指标的选定及权重设计
采用平衡计分卡原理，多视角构建预算考核指标体系，编制年度考核表，并分解到季度。
(1)电力销售是行政调度型的，而非市场因素主导各电厂发电量。尽管发电量的提高对于电力企业提升盈利能力的作用最为显著，但是从各责任中心可控性角度出发，各发电厂对发电小时计划和电价均不可控，故发电量及发电收入不列入关键预算考核指标。
(2)在技经指标方面，气耗率直接决定每度电所消耗的天然气成本，综合厂用电率、线损率直接影响销售给电网公司的售电量(售电量=发电量-综合厂用电量-线损电量)。由于年度发电总量大，该三项技经指标对整体发电成本非常敏感，且该三项技经指标各电厂是可以通过设备维护和加强管理有效控制在合理范围内的，相对可控，故把以上三项作为关键技经考核指标，占整体考核权重的40%。
(3)在财务预算指标方面，由于收入不纳入关键考核指标，主要的技经指标已基本覆盖生产成本的考核，故财务指标主要涉及管理费用、财务费用、净利润三项关键考核指标，占整体考核权重的20%。
(4)在管理指标方面，电厂有“安全效益”的传统，安全非常重要且是相对可控的，故发电设备的安全运行、技术维护、安全措施等作为重要考核指标，占整体考核权重的40%。
2.季度考核与年度考核相结合
在综合考核评价时，采取年度和季度考核相结合的方式，以年度考核为主，季度考核为辅，按照年度考核占70%和季度考核占30%的比例进行权重分配。月度不单独考核，需做好过程跟办，作为年度考核的参考。
3.年度综合考评结果与年终绩效奖金分配紧密相关
为确保公司总体预算目标的实现，根据公司的奖金分配制度，将各责任中心预算执行结果的评价与考核纳入公司绩效评价体系，实行“严考核、硬兑现”，充分发挥预算的激励和约束作用。根据年度最终的绩效考评得分结果，各责任中心将相应获得年终奖金分配系数，年度绩效奖金总额=年度预算中拟分配的奖金额度*奖金分配系数。
(作者单位：诚邦生态环境股份有限公司)
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