国网蒙东电力探索实施“一三三”人才培养体系

　　5月7日，蒙东电力建设公司项目管理部安全质量管理专责王明在1000千伏蒙西—晋中特高压工程黄河跨越的作业现场对导线对接开展实地测量。王明通过岗位竞聘来到新岗位。他经过朱家坪电厂送出工程等重点项目的锻炼，已成为工程安全管理的业务专家。目前，国网内蒙古东部电力有限公司先后有211人通过岗位竞聘来到新岗位，通过各类人才的有序流动，持续推进人才的优化配置。

　　长期以来，国网蒙东电力立足企业实际，强化使命担当，坚持开放的用人思维，积极培养高素质人才队伍，以人才为第一资源，探索实施“一三三”人才培养体系，即树立一个导向，加强三项协同，优化三种机制，激发员工队伍干事创业活力，推进国家电网有限公司战略目标落地实践。

一个导向凝聚共识

　　构筑人才高地

　　在人才培养上，国网蒙东电力树立一个导向，以国家电网有限公司战略目标为唯一导向。

　　人是形成企业竞争力的主要资源，战略目标需要人来执行、依靠人来实现。作为公司战略目标在内蒙古自治区的践行者，国网蒙东电力纵深推进三项制度改革，持续深化“放管服”改革，以战略目标为引领，统筹人力资源和干部组织管理，创新人才培养模式，构建战略目标导向的人才培养体系，持续提升人才配置效率，为战略目标实践提供人才保障。

　　人才培养体系，是一个体制机制的问题，更是一个改革创新的问题。国网蒙东电力坚持人才培养与战略目标一致、政策举措与战略实践一致，始终把战略目标实现作为人才培养的出发点和落脚点，以战略目标为导向，围绕战略目标开展顶层设计，通过战略目标引导人才管理，凝聚战略发展共识，激发内部变革新动力，有力促进战略目标落地实践。

三项协同有机运转

　　破解发展难题

　　3月，国网蒙东电力试点开展了岗位选聘、竞聘，有5%的本部科级干部转为职员、10%的员工转聘，首次有旗(县)供电公司的科级干部直接聘为本部处长。同时，该公司全面落实劳动合同制，履行结构化劳动合同文本，加强岗位和契约协同，实行聘期制管理，推进身份管理向契约管理转变。

　　国网蒙东电力加强“三项协同”，即通过选拔和配置协同实现职位的上下，通过岗位和契约协同实现员工的进出，通过岗位上下、员工进出，实现员工和企业协同发展。“三项协同”互相作用，促进人才培养体系高效运转。

　　国网蒙东电力坚持选拔和配置协同，打造职务、职级、能级三个序列通道，按照岗位实际需求选用干部，打破干部的“铁交椅”，解决有为和有位的问题;严格聘任考核，优化干部360度考核评价，建立优秀人才储备库;注重基层实践锻炼，有2人竞聘成为基层单位总经理、副总经理。

　　“员工是企业发展的基础，企业是员工成长的舞台。”王锐峰说。他曾是基层供电服务员工，2019年7月通过公开竞聘成为兴安电工技术服务公司副总经理。国网蒙东电力强化员工和企业协同，针对供电服务员工队伍建设，提出供电服务企业“两型”发展目标和“五化”运营方略。“两型”即“建设一个实体型电工技术服务公司、打造一支职业型电气技工队伍”。“五化”即“劳动组织化、业务技术化、结算定额化、用工契约化、分配市场化”。通过试点，17人从供电服务员工队伍脱颖而出担任高级、中级管理人员，破解了员工通道和发展的问题。

三种机制统筹发力

　　确保工作质效

　　国网蒙东电力在人才培养体系中建立规范、激励、市场三种机制，不断加强对人才的控制力、推动力、牵引力，锻造与战略目标相匹配的人才队伍。

　　该公司以“人岗匹配、人尽其才”为原则，实施岗位聘任制，优化人才配置，着力构建科学规范、职责清晰、运行高效的机构，建立现代供电服务体系。该公司成立供电服务监管与支持中心，实现电费核算发行省级集中，优化运维检修体系，深化省管产业单位改革，对机构进行整合重组，共减少1个部门，减少4个内设机构，通过构建规范机制，持续加强对人才队伍的管控。

　　在深化薪酬分配制度改革上，该公司坚持劳动等价交换取向，构建为岗、为绩、为能付薪的三元平衡工资结构，加重激励艰苦边远、基层一线和能高绩优员工，确保绩效考核归真。该公司通过建立激励机制，推动人才成长，设立2500万元专项奖励基金，共4.3万人次兑现奖励基金。

　　国网蒙东电力强化市场竞争机制，引导员工时刻保持“本领恐慌”，建立岗位退出池，明确淘汰退出程序，鼓励员工以辩证的思维化压力为动力，在转岗、降岗、待岗的过程中成长成才。2019年，国网蒙东电力将国网蒙东节能公司改组为国网蒙东综合能源服务公司，树立市场意识，实现当年营业收入比改组前同比增长87.6% 。