4月11日，浙江慈溪市供电公司宗汉供电所拿到了2.3万余元的业务自主实施专项奖励，该供电所横河供电服务站低压运检三组组长颜锡棠获得奖励最多。设置业务自主实施专项奖是宁波供电公司深化三项制度改革，推动收入“能增能减”的具体举措。
一年来，宁波供电公司按照国企改革三年行动计划，深入推进三项制度改革落地实践，推动领导人员“能上能下”、管理人员“能进能出”、蓝领收入“能增能减”，全面提升全员效能。
目前，宁波供电公司企业有效资产增加率、成本精益管理指数、人力资本效率在国网浙江省电力有限公司各地市公司均列第一名。
领导人员“上下”凭能力看业绩
1月21日，宁波供电公司公布领导人员2021年度绩效考核结果。该公司党委组织部对年度绩效为C的四名领导人员开展专项谈话，结合前期画像评价结果逐项分析排名靠后原因，制订后续专项培训计划和发展提升建议。
“领导人员这根顶梁柱要顶起来，‘精准管育’是关键。”宁波供电公司党委组织部主任潘杰锋说。该公司围绕激发领导人员干事创业热情、提高考核精准度等方面实施“精准管育”，让领导人员“能上能下”。
领导人员画像就是实现领导人员“能上能下”的探索。宁波供电公司基于领导人员履职经历、工作业绩、能力素质、性格特质等构建领导人员画像，将年度考核绩效结果拓扑至画像评价，生成个性化提升建议。该公司还为优秀年轻领导人员、新提任（调整）领导人员、履职三年以上领导人员分别制订三项培训体系，将“学进去、更要讲出来”作为领导人员基本履职内容，通过专业授课提升领导人员专业素养。
宁波供电公司还建立了“以事评绩”的立体考核体系，明确考核类型、考核对象、考核内容和考核方式，采用上级、平级、下级评价方式，在同一序列（职级）实行强制排位赋分，形成考核结果。
管理人员“进出”过三关拼胜任
管理人员这支尖兵队伍如何发挥最大力量？宁波供电公司设了“三道关”。
3月21日，宁波供电公司运维检修部管理人员张聪提交了本部紧缺岗位招聘试用期总结报告。该公司人资部根据报告开展立体考核，并给出张聪的试用期评价。
把好三关之一的“试用关”，就要注重过程严格。宁波供电公司创新本部管理人员试用期数字化考评体系，根据竞聘人员试用期表现，实行按期转正、延长试用期、退回原单位三种办法。
在“准入关”上，宁波供电公司注重管理人员素质：将本部管理人员用工配置率控制在85%及以下，要求管理人员至少具备班组长经历，且近3年绩效在5分以上，并对学历和年龄等条件也提出要求。
前两道关把住“进口”，第三道“输送关”打开“出口”。宁波供电公司要求连续两年业绩考核为C的管理人员强制退出本部，并为难以适应本部工作节奏和要求的管理人员建立退出申请通道。
蓝领收入“增减”靠技能讲勤劳
宁波供电公司完善激励举措，围绕优化基层蓝领年龄技能结构、提升企业归属感、增强绩效激励效能、建立成长通道等，实现基层蓝领“多劳多得”。该公司创新供电所定员测算模型，综合考虑用工人数和外包费用，完成59家供电所全口径用工配置调研和超缺员测试，测试结果联动薪酬总额分配，各单位间工资总额分配差额最高达100万元，以定员管理做实“基础激励”。
同时，宁波供电公司以业绩考核做强“增量激励”。该公司设置业务自主实施专项奖，按照节约成本的20%确定奖励金额，实现“干多干少不一样”；建立全口径“绩效奖金池”，各单位间、不同用工间工资总额横向流动、纵向贯通，实现“多劳多得”。
“我们按照供电所员工的年龄结构、技能结构等实际情况细化了操作方案，让能干、会干又干得好的人拿到更多的收入。”宁波北仑区供电公司小港供电所所长吴杰说。
宁波供电公司以技能提升做优“补充激励”，结合供电所星级员工评价体系，试点建设蓝领员工八级技能通道，同时实行“业务工单化、工单数字化、数字绩效化”，加大绩效薪酬兑现度，让薪酬分配向技能好、干得多、干得好的员工倾斜。
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