国网综合能源服务集团有限公司董事长、党委书记 赖祥生：高标站位抓落实 团结奋进促发展

国网综合能源服务集团有限公司董事长、党委书记 赖祥生

　　高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。国网综合能源服务集团有限公司全面落实国家电网有限公司贯彻习近平总书记重要指示批示精神推进高质量发展工作会议精神，全面实施以各省综合能源公司为基础和根本的集团化运作新模式，以“二次创业”新成效服务“一体四翼”高质量发展。

全面推动管理升级和服务升级

　　国网综能服务集团牢牢抓好经营管理全领域、业务管理全流程“两条主线”，把握关键问题，全面提升经营管理效率和业务管理水平，适应集团化运作新体系。

　　抓好经营管理全领域，重点是改革管理机制、创新管理方式、优化管理流程、深化协同服务，构建适应集团化运作的管理体系。一是坚持集团化一体运作。坚持简单、务实、高效的管理原则，完善战略规划、计划预算、生产建设、运营管理等专业一体化发展机制，加大统筹资源配置、技术资金支持、投资风险防控等方面的工作力度，实现管理由条块分割向协同统一、分散粗放向集中精益方式的根本性转变，逐步增强管理穿透力和执行力。二是坚持差异化协同发展。着眼于提高管理效率和经济效益，强化本部“四个中心”作用，发挥专业优势、平台优势，对资金、技术、人才、科研等关键要素集中整合、统一运作、优化配置，推动核心资源向省综合能源公司集中。三是坚持精益化高效管理。围绕投资、规划、建设、生产、运行等主要业务领域，全面推行统一的管理模式、管理标准、业务流程。

　　抓好业务管理全流程，重点加强投资管控、提高前期工作质量、增强建设运营能力，不断提升业务发展质效。一是提高投资项目管控能力。坚持有所为有所不为，严守业务边界，严控投资范围，充分利用属地资源优势，协同省综合能源公司开展电网节能、电力需求侧管理等业务，有序拓展公共机构能源托管、多能互补协同供应、新型储能等具有发展前景的业务。二是提高前期工作质量。建立工作协调机制，强化可研编制，不断提高前期工作的效率、质量和水平;做好项目前期与工程前期衔接，研究可研设计一体化，确保工程前期设计深度，保障工程技术可行、投资经济合理。三是提高项目建设运营水平。完善基建管理体系，构建本部抓统筹、各单位抓组织实施、项目部抓执行的三级管理网络，强化逐级责任落实;统筹基建工程安全、质量和进度，强化设计、采购、施工、验收等关键环节管控，严格控制造价，提高建设质量。

全面增强核心功能和发展动能

　　国网综能服务集团坚持把核心能力建设摆在突出重要位置，努力提升企业治理、创新发展、市场竞争、风险防控“四个能力”，练内功、提能力、强筋骨，满足集团化运作新要求。

　　提升企业治理能力。一是坚持“两个一以贯之”重大原则。把加强党的领导和完善企业治理统一起来，紧扣治理主体功能定位，发挥党组织、董事会、经理层功能作用，确保重大事项科学决策、民主决策、依法决策;推动各层级建立健全以章程为核心的企业制度体系，实现治理体系整体性优化，治理效能整体性提升。二是加强省综合能源公司治理。加强与省级电力公司沟通协同，以“三重一大”权责清单、“三会一层”为抓手，理顺各治理主体权责关系，理清工作界面，确保协调运转;统筹“放活”与“管好”，根据省综合能源公司发展规模、业务特点、治理水平与发展阶段，探索差异化授权放权机制，推动各主体依法履行职权，切实将经营管理责任落到实处。

　　提升创新发展能力。一是加快提升专业能力和技术水平。紧密围绕核心业务落地和省综合能源公司技术服务需求，久久为功提升规划设计能力、技术经济能力、业务技术能力，打造综合能源服务整体解决方案;加快打造专业齐全、人才拔尖的技术团队，力争在能效管理、楼宇智慧用能和负荷控制、新型配电网、碳管理等重点技术方向上实现突破，形成综合能源服务项目自主设计能力。二是增强自主创新能力。面向新型电力系统、市场需求和省综合能源公司赋能需求，加强新型储能等核心业务领域关键技术攻关，提升产业层次;坚持依靠技术和产品占领市场、提高效益，通过技术创新、产品创新、服务创新，开拓新业务，培育新优势。

　　提升市场竞争能力。一是构建“本部管总、专业赋能，省综合能源公司负责业务拓展、项目建运”的集团化运作新格局。本部持续强化管理中枢和统筹协调功能，省综合能源公司作为属地业务拓展主体，主动了解市场需求和动态，进一步强化项目开发、建设及运营能力。二是完善市场化经营机制。加强经理层成员任期制和契约化管理，建立健全激励约束机制，促进治理主体规范高效“行权”。三是提升质量效益。坚持投资问效，科学合理评估投资项目产生的社会效益和经济效益，深化精益加强项目成本全过程管控，提高资源利用效率和投入产出效能。

　　提升风险防控能力。一是全力推进问题整改。建立层层落实责任、层层传导压力的协同整改机制，分析归类未完成整改的问题，明确整改措施、时限、要求，加快推进销号;对整改过程中的好做法好经验，及时以制度形式固定下来、坚持下去，着力从制度机制上解决问题、固化经验，推动经验变制度、标杆变标准、示范变规范。二是完善内控合规体系。持续推进风险、内控、合规一体化管理，加强投资、物资采购等重点领域的监督管理，研究构建分级分类的合规管理制度体系，打造合规管理“三道防线”，落实“管业务必须管合规”，将合规要求嵌入经营管理各领域各环节，贯穿决策、执行、监督全过程。