乌兰察布电业局：牵住“牛鼻子” 以“正激励”盘活改革僵局

    如果说“三项制度”改革是集团公司落实国企改革任务的关键一环，那么收入分配制度改革无疑是“三改”的牛鼻子，它关乎每个人的切身利益。某种意义而言，企业活力是否充沛、员工动力是否充盈，乃至人才如何流动、资源如何分配等，很大程度取决于此。
 
    改的是机制 革的是旧疾
 
    自2020年改革推动以来，乌兰察布电业局在集团公司党委的坚强领导和人力资源部的正确指导下，坚持“两个一以贯之”不动摇，深刻把握“三个有利于”的国企改革判断标准，通过实施“细化业务绩效系数分配”“科学设置绩效内容”“加大绩效管理分配力度”等举措，稳中有进，致力于在收入分配制度改革中求突破，职工思想由“要我干”到“我要干”积极转变，重实绩、凭贡献氛围日益凸显。
 
    “打破大锅饭”的国企改革目标由来已久，但如何破旧立新？如何提高企业效率、激发动力、释放活力？答案早已给出：将企业发展与职工利益挂钩，让大家担“主人”之责，尽“主人”之职。这简单的道理大家都懂，但“触动利益往往比触及灵魂还难”，导致实际操作困难重重。早在改革之初，乌兰察布局人资处的同事们“不畏浮云遮望眼”，清醒认识到：改革能否平稳落地、纵深推进，做精顶层设计、从源头把准脉搏才是关键。
 
    该局千方百计，踏破铁鞋，先后分专业召开专题办公会20余次、深入调研40余次、走访基层单位33家……在上百次推翻重树、反复研讨后决定：将绩效工资分为岗位绩效和业务绩效两部分进行绩效管理评价。其中岗位绩效体现“干好干坏”差异，让“奖勤罚懒、奖优罚劣”不再是口号；而业务绩效体现“干多干少”差异，让“多劳多得、少劳少得”摆在桌面上。
 
    分配原则确定了，但企业各岗位工作性质、责任大小、技术难易、劳动强弱等因素确有不同。按照集团公司要求，班组按类别大体分为“管理类班组”、“技术类班组”和“技能类班组”三类。如何实现绩效管理全员覆盖？成为横在该局推进改革道路上的第二座大山。
 
    “我们全面分析了全局52个内设机构和366个班组的员工绩效管理情况，初步汇总出13255条初始管理指标，再经局属基层单位整合梳理，最终形成覆盖全局生产、营销等5类机构58类班组的3016项管理条目并为其赋分，把班组员工的每项工作量化为工分，每月通过员工累计工分多少确定绩效薪酬”，该局副局长张伟介绍。工欲善其事，必先利其器，该局在这项工作中投入了大量精力，但为平稳推进改革奠定了坚实基础。    
 
    针对技能类班组，该局侧重实施“全定量工分制”绩效管理模式，采用定量指标，按月归零、从零开始正向激励，按日清算、相互监督按分索酬；而针对“一人一摊活、人人有指标”的管理类班组和技术类班组，该局侧重实施“业务积分制”绩效管理模式，依据岗位标准职责、业务评价结果等因素，对每个人的业务工作进行量化，并与组织绩效有机联动，解决此类群体绩效管理难的问题。
 
    公平、公正、公开   决定改革成败
 
    一分部署还需九分落实。国企改革、瘦身健体，于国于民有利；企业增效，个人增收，于情于理皆通。但随着付诸实践，个别单位暴露出了“不会管、不敢管、不服管”等问题，随之而来的是“怕乱求稳”“轮流坐庄”“缠访闹访”等现象时有发生。
 
    中国有句老话，“不患寡而患不均”。该局按集团公司要求，将员工月度收入分为45%基本薪酬，10%的辅助薪酬和45%的绩效薪酬，其中基本薪酬按照“”以岗定薪”原则体现岗位责任差异，而绩效薪酬则是“一碗水端平”，只与干活“优劣多少”挂钩，让“师不必高于弟子，弟子不必不如师”成为常态。公平，激活了大家的内生动力，有效减少了企业中因“上下有别”而出现的“躺赢”、“躺平”现象。
 
    其次，该局将业务绩效和岗位绩效严格区分。简单来说，就是干的活多，就加业务绩效，干的活差，就扣岗位绩效，二者独立核算，避免管理的时候出现在一口锅里“咸了添水，淡了加盐”的搅稀稠。公正，解决了大家“洗得碗多，打得碗多”的顾虑，员工积极性明显改善。
 
    工作干的“优与劣”一看便知，但如何衡量“多与少”，特别是留痕较难的工作？“亲兄弟明算账”，该局动员各班组，将绩效管理表置于公开处，并要求日清月结、确认签字。公众监督下，确保管理者的权力、员工的既得利益在阳光下运行，保障了改革的可持续性。公开，避免了指派性工作中“哥俩好，分数高”的现象，也杜绝了因绩效管理结果“掖着藏着”而滋生新的矛盾。
 
    收入分配制度改革  必须“合严”并驱
 
    “合”就是合情合理的政策宣贯要贯穿于改革全过程，而“严”则是在改革推进过程中，要确保各项制度严格规范的刚性执行。一方面是消除误解、化解抵制、形成共识的情感基础，一方面是增强执行力、保障任务落地、确保改革在制度轨道上有序推进的坚强后盾。
 既然是改革，总有受益者，也有暂时的“受损者”。该局定期召开改革工作推进会、班子带队深入基层讲解、配合印发《政策解读口袋书》等，及时做好干部职工疏导解惑、职业规划工作，让其明白“收入下降”是暂时的，并引导其通过个人努力完全可以实现收入恢复甚至更高。说到底，改革的初衷“不是要砸谁的碗，革谁的命”，而是让大家感受到改革的温度，分享到改革的红利，积极主动地参与并维护改革。
 
    为坚决维护公平、公正、公开的绩效管理原则，将改革工作挺进深入，该局通过“雷达图角度分析法”“折线异动分析法”等技术手段，加强“大锅饭”抽查力度，对各单位、班组的员工绩效管理情况进行对比分析并实时通报，让“朝三暮四”、“做老好人”、“大家好才是真的好”等现象无所遁形。
 
    此外，巧用信息化建设成果也是该局此次改革得力的原因之一。该局充分发挥“智慧人力资源管理平台”的线上服务功能，为职工提供更加直接、便捷、高效、可靠的服务，让每一笔收入查得着、看得见，做到“上”之有凭，“下”之有据。数据显示，按照“三项制度”改革后新标准发放薪酬的两天内，8000多人次登陆平合查询信息，很好地起到了宣传解释效果。与此同时，局党委围绕改革工作组织重点宣传和专题报道，加大宣传力度，先后撰稿13篇、组织拍摄视频1部，坚持团结、稳定、鼓劲的正面宣传报道方式主动发声、正面疏解，营造良好改革氛围。
 
    从效果看，“大锅饭”在该局已成过去式；良性的绩效管理氛围正在形成；环节干部动真碰硬，班组长“兵头将尾”作用发挥明显；员工“无需扬鞭自奋蹄”的贡献热情逐步显现；部门间工作“协同配合”效果明显增强……
 
    从数据看，落实改革制度以来，该局二季度绩效工资中，正向激励占比近50%；员工月度绩效正向激励的最高金额为2500余元，同层级人员绩效差距拉大到3400余元；绩效存在波动变化的个体3306人，占全局职工人数的97.49%……
 
    从事例看，该局某职工4月份认为此次绩效管理只是象征性的，工作态度一如往常，以致当月只拿到468元业务绩效，随后他转变观念，不仅出工出力，还力求出绩出效，6月份，该职工业务绩效已涨到1176元；该局某单位的两个业务班组，为争夺每月绩效排名榜首，比学赶帮，相互较劲，而在这过程中，团队效率较之前大幅提升……
 
    在此次改革工作中，从集团公司的顶层设计到基层单位的政策解读、从人力资源部的政策宣贯到供电单位的政策落地、从组织上的措施保障到改革的顺利实施……严谨周密，步步为营。正所谓上下同欲者胜，无论是“亮点频出”的势头还是“互不服气”的劲头，这些苦思冥想的好点子、凝练出来的好方法、实践证明的好经验，要善于学习借鉴。
 
    “改革，不可能都是敲锣打鼓、欢欢喜喜、轻而易举”。这是一场没有硝烟、没有退路的攻坚战，前方也必然还有很多“娄山关”“腊子口”，而眼下，亦正是大胆推进、细致实施、全面突破的时刻！今天为企业“松绑减负”的力度与态度，决定了明日责任蒙电“振翅翱翔”的高度与维度。