记者：日本大多数的企业都经历着重组和并购，逐渐地转向了钢铁、家电、半导体、基础设施及新能源，东芝是否也跟随着这样的潮流，业务转型的影响因素有哪些？
佐佐木则夫：我们不仅停留在重组或并购，这些只不过是手段，对企业来讲，不同的时期会开展不同措施，也许过了若干年后，会重组或资产组合重新投资，在这方面，我们根据情况的不同，来进行一系列企业措施。以前成功的业务是电视机，B2C这类企业对个体消费者的家电产品较多，现在根据日本和全球形势，我认为东芝B2B的社会基础设施方面产品会更多。
具体来看，在经济危机前2002-2007年，社会基础设施的相关业务占整个东芝销售额的30%，但在经济危机后的2009-2011年，增加到了36%。半导体方面由28%下降到27%。数码产品从31%减少到28%。经过不断地调整业务，社会基础设施领域的销售额比例超过40%以上，增长幅度非常大。期间，我们收购了西屋、兰吉尔，在中国加大了投资水力发电设备制造业务，在巴西加强了输变电方面的业务，我们还收购了美国Vital Images. Inc公司增强医疗设备方面的力度，在印度设立生产火力发电设备的合资公司等。这都是我们顺应潮流，强化基础设施，在稳定收益的基础上，合理组合资产进行的投资。同时，我们退出了手机、液晶屏(TMD)等较高风险业务，重组业务结构，使我们取得了更大的收益。
记者：30年前，您已经在中国推销核电站，当时是怎样的情况？东芝现在已成为全球首屈一指的核电集团，您曾说不畏惧德国弃核，未来东芝的机遇在哪里？
佐佐木则夫：我本人的第一次中国出差是在30多年前，当时在天津参加中国的电力展，我带着核电模型，为参观者当解说员。那时的中国全是自行车，对核电虽然有研究，但还没有到生产应用的地步。我当时还担心是不是来得太早了。德国的增值税已达到19%，也取消了光伏发电的补助金制度。我认为可再生能源的补助制度已经到达临界点。现状是为了维护产业竞争力，德国一直从法国购电。世界各国对电力需求的大方向是不变的，核电站建设的需求依然很高。日本福岛第一电站的事故发生后，美国、芬兰、中国、印度及其他新建电站的国家都加强了对设备安全标准的审批，导致一些建设项目的延期。虽然这些都可看作是负面因素，但是我们认为需求的方向是不会有改变的。东芝作为一家核电设备制造商，将对国内外正在运转的核电设备继续加强和提高其安全性和稳定性做出努力。当然不仅在核电方面，联合循环发电、超超临界火力发电、高效火电站，以及可再生能源的水力发电、地热发电、风力发电、太阳能发电等领域都在努力提供成套设备，以采取最优化组合提供能源设备。
记者：东芝被正式确立全球核电地位，是在收购美国西屋电气之后，这也是您主要负责的项目。东芝为什么收购西屋电气？
佐佐木则夫：以前东芝的核电技术都是从GE引进的BWR（沸水堆），如果只是维持现状，是无法做到世界第一的。当时收购西屋时，看重的是它的PWR（压水堆）技术。如果西屋被GE收购，那么GE就拥有了BWR和PWR两种技术，我们永远排位老二。为了争作世界第一，收购西屋是唯一的途径。我上任CEO后，一直要求公司员工开发世界首创、世界第一的产品和服务。世界首创是目前还没问世的产品；世界第一则是指市场销售份额第一和能够长期存在的产品和服务。当然，即便是现在处于首位的产品，也不能保证五年后还是一样，必须继续创新技术。
记者：东芝是否因为中国市场才收购西屋电气？
佐佐木则夫：有这方面因素。当时西屋在中国市场的业务很大，所以收购了西屋也意味着在核电方面进入了中国市场。
记者：一开始收购西屋77%的股权，到2011年从绍尔买回20%，之后又以铀矿换股权卖出10%，这是因为东芝战略的变化吗？公司内部对这场收购是怎么讨论的？
佐佐木则夫：这是过程中发生的一些事情，主要还是因为合作收购中，其他的合作伙伴各自有各自的想法，公司内部高层也来自不同部门，综合各种意见，最后体现出这样的结果。
在收购西屋时，我虽然是主要负责人，但最后的决定权在公司。其实这次花巨资购买一个公司（部门），在公司内部的争论并不大。例如我们在半导体上也花了很多精力和财力。我们主要是更看重被收购的公司是否会有回报和回报利润是多少，对于这些具体的问题讨论比较多。
记者：今后西屋的发展规划是怎样的？
佐佐木则夫：按照原计划，收购西屋后，东芝得到了美国在建的四个核电机组订单，中国的四个包括三门和海阳的核电站，收购西屋是成功的，我没有后悔。也正是因为收购西屋，依靠西屋与世界各国的业务关系，为我们带来很多新的订单，甚至包括火电业务，这种连带的收益是非常显著的。东芝现在已经拿到全球14个核电机组订单，从2006年到2011年，公司销售额增长率达20%，比预期要高很多。
记者：东芝今后的核电业务，会继续通过石川岛播磨公司或铀矿换股权开拓海外市场吗？具体在中国市场，还会继续靠三井商社铺路吗？
佐佐木则夫：在核电发电设备制造，包括材料、保修和维修上，虽然我们在技术上已经做得很好，但要扩展到全球范围，不是技术能力问题，而是产能不够。在这个过程中，必须和当地政府构建很好的关系，毕竟核电是国家政策。如果全都靠自己来做，一旦形势变化，我们的风险负担会很重。因此，要根据发展的形势来决定。
东芝刚开始进入中国市场，并不是基础设施产品，而是家电等消费类产品，那时候是通过日本的商社开展业务的。而核电业务从一开始就是与当地政府直接洽谈，今后也将继续亲力亲为，拓宽渠道。
记者：从世界核电布局来看，欧美以技术占优，而日本占据制造和生产的鳌头，今后东芝是否会拓展到下游，做全产业链的拓展？
佐佐木则夫：虽然我们从GE方面引进了BWR技术，而现在看来，通过引进消化我们也已经能独立设计，技术方面也不逊色于GE。在PWR方面，通过收购西屋公司，我们也可以做到了。东芝在核电上游，如燃料浓缩，也有合资企业，完全有信心做好。而在下游的核处理部分，我们在日本青森县六角所地区有自己的基地，深挖三千余米专用于填埋废料。但是从上游到下游的整个产业链，靠东芝一家还是不够的，虽然这是我们奋斗的目标。
记者：您如何看待东芝在中国的市场表现？这与中国自2002年起的电力改革有何联系？
佐佐木则夫：中国在2002年开始实行电力改革，实现了厂网分离。在市场竞争的目标下，在发电和输电的大容量、高效方面引进了很多新技术，包括东芝的研发技术。同时，我们也在加强中国市场的本地化生产，和顾客建立良好关系。另一方面，我们对自己公司内部的发电和输变电部门进行了组织改制，让合作伙伴更认同公司的经营理念。目前，我们主要依靠大容量、高效的发电和输变电技术赢得中国的高度评价，今后还会继续发展这些领域。
