在中核集团的成员单位中，中国核电工程有限公司是个年轻的单位——成立只有6年多的时间。由于时间不长，所以公司非常重视管理提升活动。工程公司总经理刘巍这样表达他对公司管理的看法：“像我们这样的EPC工程总包公司，离开了高水平的管理，可以说是寸步难行。”

这样强调管理的重要性并非“危言耸听”。从2007年12月，工程公司重组改制成立以来，随着外界环境的变化、市场竞争的加剧、公司发展的逐步深入以及规模的逐年增长，工程公司现在已经发展成为同时承担10台在建核电机组、5种堆型研发设计的工程总承包公司（EPC）。

“核电项目越来越多，但资源总是有限的，就像人力资源成本，国资委、集团公司都有工资总额方面的要求，这些成本不能无限制增长。所以，公司不能走‘摊大饼’的发展路线。我们要思考怎样管好、用好手头的资源，发挥他们的最大效益。”总经理办公室主任贺旭霞说这是前两年公司领导层重点考虑的问题。

但在今天，工程公司对解决这个发展难题充满信心。因为，3年多来公司推进的管理提升活动正在内部深度发酵，公司的管理水平正在不断提高。今年5月5日，公司获评中核集团公司管理提升活动优秀基层单位，3年多的努力正在“开花结果”。

调研：“首先要发现问题、分析问题”

万事开头难，在谈起工程公司管理提升活动谋篇布局时，贺旭霞说：“管理提升首先要发现问题、分析问题，我们要梳理一些管理短板的问题出现在哪里？出现的原因是什么？”

为了找准自身的差距，自2011年下半年，工程公司启动了管理体系优化的前期调研工作，并在2012年重点推进管理体系优化的各项具体工作。

2011年8月～2012年2月，公司先后组织调研了中广核工程有限公司、国核工程有限公司等行业内公司，以及中国寰球工程公司、中材股份、中冶京诚等业界工程总承包单位。通过调研其组织机构框架设计、管控系统、项目管理和科研管理模式，总结经验教训，寻找差距不足，并结合工程公司自身特点加以吸收、借鉴。

另一方面，公司还加强国际对标，2012年与美国柏克德工程公司签署咨询合同，与法国阿海珐集团多次沟通并建立联系，共同协商对标与咨询合作事宜。

2012年，工程公司成立了“管理体系领导小组”，由总经理刘巍任组长；设立了公司管理专项小组、项目管理专项小组、设计专项小组、采购专项小组和调试专项小组5个“管理体系优化专项小组”，分别由主管领导担任组长，拉开了公司管理提升活动的帷幕。

领导小组和专项小组的成员共计54人，其中主要工作人员有45人，全面覆盖了公司的各部门、单位，确保了管理体系优化责任落实到人，便于动员全员参与，提升这项工作的推进力度。

贺旭霞说：“领导小组的工作发挥了关键作用，他们根据各自领域的情况重点发现、分析了一些管理问题；然后是厘清各项目、板块、部门的职能、分工，还包括梳理工作流程以及重新明确干部的责任、权力、义务。我们最终的目标就是要建成一个完善的管理体系。”

对标：“各项工作都变得有据可依”

工程公司管理体系优化工作的推进，带来的是各单位、部门的经营理念、运行模式发生了重大转变。

“之前有人说公司的职能部门是机关，等到管理体系的‘核心理念’一出台，这些说法都站不住脚了，我们就是为项目、为板块服务的部门。”贺旭霞口中所说的核心理念就是工程项目部服务业主、4大板块服务项目、13个职能部门为4大板块服务的“三个服务”理念。

像“三个服务”的核心理念和“市场导向、精干高效，项目核心、强化责任，板块支持、分工协作，流程清晰、责权对等”的基本原则，“创新、协作、进取、高效”的价值观念，这些形成了工程公司管理体系优化的内涵。通过充分挖掘和扩展丰富这些内容，工程公司明确了体系优化的目的、理顺了思路，为持续改进、优化提供了方向。

“但体系优化工作做起来又谈何容易。”贺旭霞不禁感慨道，“那段时间工作太多了，管理体系优化工作要加强，日常的工作也不能落下，白天干不完只能晚上加班干，工作日干不完只能周末干。”

在过去的3年中，工程公司优化了组织机构，共设置4个业务板块、13个职能管理部门、1个招标中心、2个分公司、2个分院、3个子公司、1个北京民用设计院；发布了《中国核电工程有限公司组织管理规程》，明确公司组织管理原则、理顺组织管理职能、规范组织管理行为、定义各单位工作职责；梳理权责界面，确立了“管理分层、责权对等、项目核心、板块支持”的管理模式；健全制度程序，完善工作流程；优化干部队伍，调整人才结构。

到现在，工程公司全面完成了管理体系优化工作，取得了较为明显的管理成效。贺旭霞说：“这些工作的成效非常显著，各项工作都变得有章可循、有据可依。”

成效：“目标交付‘数字化电厂’”

管理体系优化是工程公司管理提升的重点工作，但公司领导层的目标远不止于此，他们早已经将目光瞄向更远的地方。“我们的目标就是交付一个‘数字化电厂’。”贺旭霞这样解释公司信息化管理体系建设专项提升工作。

近两年，公司进行了人才制度建设、JYK一体化体系框架和运行机制的建立、信息化管理体系建设等多个管理提升专项工作。

“就说这信息化管理吧”，贺旭霞解释，“从公司业务的角度来讲，EPCS（设计、采购、施工、调试）四大板块都需要信息化管理。比如，设计环节的设计、画图、计算、分析都需要信息化工具，后续的导出、签单、交付采购也可以通过信息化系统实现；采购环节中的订单、合同、计划可以实现信息化管控，还可以根据计划分配给生产单位；在施工环节，一些现场施工管理，包括设备的分发、应用、变更、经验反馈，以及最后的安装调试阶段使用的设计手册、图纸等，都离不开信息化管理。”

“以前的电厂交付，工程公司要向业主交付几吨重的档案资料。当我们的信息化管理全面实现之后，可能只需要交付一个优盘就行了。”贺旭霞解释说：“所谓‘数字化电厂’，就是要把核电站几十万、上百万的零部件在核电站系统中展示出来。作为工程总承包商，我们要把核电站的设计阶段、制造加工阶段、安装调试阶段的所有信息反馈在核电站系统中，包括这些过程中出现的变更项、不符合项以及调试期间的检查数据，这将为核电站的运行、维护提供重要支持。”

“目前，国内没有一套成熟的核电站管理系统，更没有公司能像我们这样，做出融合核电站的设计、采购、施工，直到后期的安装、调试的核电站系统。一些业主公司也从外国引进核电站管理系统，耗资达到几亿人民币。为了建设核电站管理系统，工程公司已经投入了近2000万人民币，就算加上未来的二期、三期，耗资也不过几千万人民币。这也从侧面说明了我们信息化管理工作的重要意义。”

贺旭霞说：“在未来，我们将持续做好经验总结、反馈，部署落实后续安排，不断提高精益管理能力和现代化管理水平，为公司可持续健康发展提供有力保障。”（高玥）