6月30日，随着新建400吨核燃料元件生产线建成投产，中核建中核燃料元件有限公司以具备800吨产能跃居世界前列，为实现国际一流的核燃料元件制造基地的战略目标奠定了坚实的基础。

致力于做强做优核燃料元件制造产业的同时，持续改进提升管理也是中核建中公司的重点工作之一。特别是中核集团公司推行JYK一体化管理模式后，中核建中公司迅速响应，积极组织落实，在2013年核燃料板块JYK考核中位列该板块第一名。2014年与所属二级单位签订新版科学发展绩效考核责任书，实现了公司管理模式与JYK一体化的有机衔接。更为重要的是，在推行JYK一体化管理的过程中，中核建中公司总结出利用JYK实现成本管控的有效措施，严控执行计划、预算，同时通过设置摸高项激励调动员工的积极性，做到激励与约束并行。

理念之变，从“差不离”向精确化转向

JYK一体化管理体系是以计划落实规划，以预算保障计划，以考核督促计划，以奖惩兑现绩效，其核心是通过重点任务的提炼、考核指标量化促进执行力提升和责任落实。它强调集团公司战略管控能力，即通过规划与战略的引领作用，使所属各级单位最高管理层能够依据集团公司的意图和发展目标，事先进行科学策划和顶层设计，更好地参与到集团公司立体协同作战中，提升集团公司整体竞争力。

“对我们定位于‘运营和成本中心’的建中公司来说，除‘顶天’，按照集团公司战略规划制定年度目标，承接落实集团公司、中国核燃料有限公司下达的任务外，更重要的是‘立地’，在执行中要实现成本严格可控，做到计划、预算的精细化管理。”中核建中公司总经理丁建波说。

精益成本管理是建立在精细的计划与预算的基础之上的。对于中核建中公司而言，核燃料元件生产实现精细化管理难度并不大。上世纪90年代学习“邯钢经验”后，引入成本倒逼机制，该公司已经具备良好的基础，生产计划可以做到3到5年滚动，并且能细化到年、月，甚至到周，但在投资、财务经费预算方面还有差距。特别是对于习惯追求任务目标的完成，不太注重成本的基层单位，要在计划、预算上由“大概”、“差不多”、“过得去”转向“精确化”，无疑是一项严峻的挑战。

“我们的员工是很有责任心的，只是在某些方面习惯不好、工作方法不对。通过制订完善的制度，营造精益管理的良好氛围和文化，引导和改进他们的工作方式，让他们形成好的习惯，在计划、预算方面他们会做得更好。”中核建中公司总经理助理杨奇说。

2013年底，根据集团公司、核燃料公司关于JYK一体化相关文件精神，中核建中公司发布实施了《公司JYK一体化管理实施细则》以及相关的配套管理规定，初步构建了JYK一体化管理体系。同时，在全公司范围内对JYK相关制度和精神进行宣贯。

“JYK这种模式很好地克服了‘注重生产任务优先，忽视投资预算管控；只要完成任务，提再多条件都给’的思维固疾，对公司管理水平的提升，特别是对成本管控具有非常重要的意义。” 牵头公司JYK工作的计划部主任余希木说，“而且，我们还结合公司年度重点工作，设置一些摸高专项，激发员工的潜能，有效调动他们干事创业的主动性和积极性。”

“企业的日常运行管理交给制度后，我们可以从柴米油盐的日常琐事中脱离出来，有更多的时间和精力从更高层面关注企业的发展。”丁建波说。

整体联动，激励与约束并行

“对于集团公司下达的任务进行有效承接，分解落实，并不是最难的事。难的是在JYK一体化的管控模式下如何做好本公司的发展规划，实现持续发展。这需要做好顶层设计，既要满足全局要求，又要符合公司实际，确保通过努力能够实现。”余希木说，“如果对JYK方案的制定应付了事，年度考核时吃亏的必定是自己。”

这个方案怎样才能保证年度任务目标的设置既能“顶天”，即满足集团战略规划、燃料公司的要求，又符合公司向国际一流的核燃料元件制造基地的战略目标迈进呢？

从JYK工作组织架构入手，除设立总经理办公会为决策机构、计劳财为策划机构外，中核建中公司还特别设立支持服务机构，将生产、技术、物质设备、质量、安全等专业管理纳入其中，对年度计划的制定提供服务支持。在绩效考核方面，成立专门的考核委员会，下设办公室，对公司所属二级单位绩效进行考核。“在这种JYK组织架构下，总经理部成员，生产、运行、安全、质量、设备、技术等部门间都能充分沟通讨论，形成的JYK方案就能符合企业的实际需要。”余希木说。

计划能否执行到位，过程监控至关重要。在管控方面，中核建中公司严格执行预算。计划部与财会部建立联动机制：没有计划的项目，财会部不能支付费用；财会部每月会给计划部递交一份催款单，确保资金快速回笼。“工作不做细就提不出需求，没有计划就不会有预算，付钱时就找不到钱。这样可以倒逼大家把工作做深、做实、做细，将计划、预算调整控制在最低范围内。”公司总会计师李济民说。不再受预算外审批干扰的他，有了更多时间关注资金预算。“我们可以编制未来至少三个月的滚动计划，能够精确到每周内的两到三天。”2013年，在生产任务重、资金需求量大的情况下，财务费用较2012年反而降低了近2000万。

在考核方面，中核建中公司注重强化责任，提高员工积极性。新组建的考核委员会将以往经济考核委员会只考核经济指标扩展到安全、质量、综合管理等一系列工作上，由对全员考核聚焦到二级单位，频率由年终一次扩充为每月一次，且每次将考核结果予以通报。同时，将工资中绩效部分占比扩大到45%。

“产品生产是一个系统工程，不仅是车间的事，如果管理不善，生产一样出问题。”为此，JYK考核不仅强调主体责任，还强调连带责任。如果车间生产任务没有完成，不仅车间考核扣分，相关职能处室也要负连带责任。公司人力资源部主任黎斌光说：“这样设置，就是希望大家为了共同的目标，能够团结协作，积极地投入到工作中去。”

“考核不是目的，仅仅只是手段。在考核指标里面就设置了推行降本增效的摸高奖项。只要在这块推行得好，职工得的实惠多，积极性就增加了。围绕成本费用管控，实施成本精益管理，对所属单位征询措施和办法，这就得到了大家的支持。”杨奇说。（盛安陵 林辉）