2014年，江苏核电有限公司商务合同处努力践行公司降本增效的要求，研究市场动态，关注区域经济发展，积极识别工作中的改进点，制定《管理大纲》，明确工作思路，创新工作方式，在采购、销售等各项工作中，取得了一定的成绩。

今年以来，公司商务合同领域技术、商务密切配合，不断创新管理。据不完全统计，在采购和积压物资销售工作中，直接或间接创造效益3035万元人民币，用实际行动为公司的降本增效工作贡献了一份力量。

融入地方发展，促进合作共赢。长期以来，核电站机组运行必需的盐酸、烧碱、次氯酸钠等大宗化工品，主要从方圆500公里外的苏南、山东济宁等地采购，每吨运费高达220多元，占采购成本的1/3以上。近年来，随着连云港市经济跨越发展，一些现代化的化工企业相继落户投产，本地化工市场趋于完善，商务合同处及时调整思路，主动对接地方企业，建立长期合作关系，去年底以来，陆续实现了大宗化工品“本地化”采购。“本地化”采购具有运输距离短、社会风险低、响应及时等优点，在节约成本的同时，增加了公司对地方经济的贡献，密切了公司发展与地方经济的融合。

研究相关制度，清理积压物资。为规范库存管理，优化存货结构，降低公司运营成本，2013年，公司成立了以总经理为组长的库存物资清理专项组，以开展效能监察活动为抓手，推动库存物资清理专项工作。工作刚开始时，国资委关于国有资产处置的相关文件还未发布，对于积压物资的处置，短期内没有成功案例可以借鉴，商务合同处与纪检、审计、财务部门配合，在国家相关制度的研究运用方面努力克服困难，确保物资处置工作“合法、合规、安全”进行。在经历了库存积压物资的清理、鉴定、价值评估、董事会批准、集团备案、平台公示竞价销售的全过程之后，截至今年10月份，完成了3批物资的销售工作，经财务部门测算，为公司带来利润500万元。同时，在总结相关工作的基础上，受中国核电委托，完成了《中国核能电力股份有限公司库存物资优化管理导则》的编制，为同行库存积压物资处置形成示范效应。

另外，他们还在公司及相关部门的支持下，及时启动“库存物资储备定额”项目的开发工作，旨在建立库存优化的长效机制。

整合内部需求，规模化采购。为了满足核电站机组运行、维修及技改需要，公司每年需要采购工具、树脂、润滑油、核级管材管件、电气备件等物项，且需求量相对稳定。如果这些需求不能得到有效整合，按照以往“一单一签”的零散采购模式，会导致合同数量多、人力投入大，同时不易获得更优惠的价格。商务合同处组织相关需求部门讨论整合未来3～5年的需求，形成规模化采购，并在谈判中以原价格为基础争取更大折扣，同时协商更加优惠的支付条款，通过签订固定单价的框架合同，减少合同数量和人力支出，降低了公司的采购成本。

顺应市场动向，推动“电商采购”。网络购买生产、生活用品已经成为现在一种重要的消费方式，“电商采购”因方便快捷、价格透明、性价比高等特点日益受到市场推崇。电商采购可节约采购成本约20%以上，极具吸引力。市售产品“电商采购”能否在国企广泛应用，公司能否先吃“螃蟹”？程序如何升版？如何选择潜在的电商？如何进行到货验收？支付如何办理？种种问题摆在面前，机遇和挑战并存。商务合同处及时成立电商采购专项工作组，在财务、审计、纪检部门的配合下，调研电子商务现状，梳理采购流程，开展风险评估与防控。经过不断的试点总结，业务流程已趋成熟，本年度采购规模达700万元人民币，并且采购规模呈逐年扩大趋势，经济效益明显。公司“电商采购”模式的运用在中国核电成员单位中走在前面，得到了同行们的肯定。

对俄采购，优化谈判策略，争取每一份利益。从国产化进程情况分析，田湾核电站需要长期依靠俄供备件和服务。而俄罗斯核设备市场信息透明度低，备件供应处于垄断地位，加大了谈判难度。商务合同部门、生产需求部门密切配合，通过分析历年采购情况预测未来需求，形成规模化采购，一次定价、分批供货，有效抑制价格上涨幅度，获得更多优惠。同时，生产领域、扩建领域联动，分析俄罗斯的经济形势，互通信息和经验，在谈判中争取主动地位。组织工作层、科级、处级和公司级进行逐次谈判，杜绝“单打独斗”、“决策低位化”现象，攻克一个个看似不可能实现的目标，为公司争取每一份利益。

合同管理数据化、价格分析专业化。大数据时代，合同“数据化”管理不可或缺，有助于为项目的价格分析和决策提供科学依据。商务合同处积极推进合同价格定额化管理，针对委托性采购项目，一方面参考国家、省、市的工程预算定额、建设工程人工、材料指导价文件核算合同价，组价过程清晰、谈判依据充分，易于达成共识，降低谈判难度，提高了合同签订的效率；另一方面，在合同执行过程中深入维修工作现场，了解承包商人、财、物的实际投入，验证合同订立的合理性，通过对T107、T207两次大修的调研，收集大量数据，形成8000字的调研材料，这是实际工作中的“回头看”和经验总结，为下一次合同谈判提供数据支持，理论指导实践，实践又促进理念的提升，再指导实践。

充分引入竞争，打破垄断现象。国内独家委托采购工作同样存在价格谈判难、价格上涨快问题。维修处、商务合同处紧密配合，对技术能力强、态度积极的潜在服务商，按照“试用—培养—竞争”的模式引进，有效控制成本。例如：在T107/T207大修中，对某阀门维修服务，打破了T203～T206一直由S公司承担的惯例，分解任务，引入W公司共同参与，S公司明显降低了“看涨”的服务单价，由8.3万元/台调整为7.8万元/台。在T108/T208大修相同项目中，S公司摆出了更加积极的姿态，报价降为5.3万元/台，低于历史最低单价6.56万元/台，造成该项目年度检修成本降低20万元。“大处着眼，小处着手”的指导思想在成本控制工作中落地生根。