从生产制造领域转型到生产性服务业领域；从小小的核电供应商起步到拥有7家子公司，占据核电服务领域细分链条的各个环节；从几十个人的“小分队”到拥有4000余人庞大队伍的“航母”，如今的万纳神核正以每年超过30%的成长速度前进。轻资产的模式、细分的专业布局、过硬的专业队伍，使它在核电领域里演绎着从“聚变”到“裂变”的精彩。

跨界布局细分领域

在进入核电领域之前，万纳神核控股集团的掌门人李永宪原本在东北开了一家生产钢制管道的工厂，专门为西气东输服务，做一些对应城市之间的管网建设工程。然而，彼时西气东输工程因为市场相对饱和并不好做，而同时核电领域里秦山二期和三期工程的连续开建，让李永宪看到了新的商机。

“机缘巧合，经人推荐，我被引荐到秦山核电工程的建设中。”李永宪说，“这是我真正意义上开始接触核电工程。”在此期间，由于属于“跨界生”，李永宪开始“恶补”核电专业知识，选修了经济管理方面的专业知识。

李永宪表示，核电的严谨性和程序化管理对企业的成长产生了很深远的影响。“在1999年完成秦山核电三期工程后，我们锻炼出来一支拥有650人的核电工程安装、调试检修的先锋队。”李永宪说，“同时在运行的大亚湾二期工程也涉及了1000多人。”

核电市场的前景一直被看好。根据核反应堆的堆型不同，一个百万基的装机容量，即建造成本基本在100亿元左右，“我们主要是做后半段的调试、检修、坏料大修等环节。去掉调试环节，按百万基的容量计算，一座核电的这部分费用在2亿至3亿元。”

2002年，面临不断饱和的钢管制造业和不断攀升的核电市场容量，李永宪毅然决定放弃东北工厂，将全部精力集中到核电领域的调试安装和坏料大修的“新蓝海”。“卖掉东北工厂之后，我们就集中精力对核电服务领域的各个环节进行了再细分。”李永宪介绍说。如今，万纳神核旗下有7家子公司，分别涉及调试、检修、坏料大修、供应链管理等方面。

“我们现在奋斗的主要方向很清晰，未来以核电检修、坏料大修为主要业务，同时做一些民品的石油化工工程，努力朝轻资产的核电供应商迈进。”

“未来，我们还将与上海交大合作开发一些为核电设备配套的高端产品和项目，填补市场空白，朝核电设备生产‘智造’的升级版本进军。”李永宪介绍说，该项目致力于提升核电设备的工艺和技术创新，将是万纳神核重新回归“高端智造”的转型，能为有效推动整个核工业的技术进步尽微薄之力。

“四标一体”

打造专业化技术队伍

历经17年，万纳神核实现了多次转型，发展成一个拥有4000余人团队的“航母级”核电供应商，拥有《中国核电工程有限公司合格供应商》《中核集团合格供应商》《中广核工程有限公司和各供应商》等检修资质，参与了中核集团从30万千瓦到百万千瓦机组的调试、检修任务，“能有这样的业绩，一定程度上得益于我们对专业人才的重视和培养。”李永宪说。

2000年，李永宪在国家交通化委员会当业余审核员，参与相关国家新标准的制定，“这段经历让我对标准和专业化管理的重要性有了全新的认识”，使他在整个万纳神核的发展过程中，对于技术工人的培养从来不敢懈怠，“因为没有技术工人，再好的创意设计都是白搭。”

2002年，万纳神核根据gb/t19001、gbt/24001和gb/t28001三个标准的具体要求进行了首次贯标，历经多次升级与换版，形成了以质量、环境、职业健康安全为主导的企业综合性管理体系。

对于团队成员的岗前培养，主要从3个方面入手。与各大中专院校建立联合培养办学机制，借鉴德国“双元制”教学模式，展开“订单式”招生，比如与开封大学进行定向委培招生等；在本专科的最后一年，到学校进行招聘，招聘的人员须在最后一学期在企业集中培训，本科生委托给中国核工业研究生院培训3个月，进行系统的核文化知识讲授和企业文化熏陶。还有社会招聘，比较随机，通常进行3至5个人的小班化岗前培训。

“这3类培养模式，保证了我们技术人才源源不断的输入。”李永宪说，“团队核心成员还是委培生，每年有200多个，其他两类基本是作为补充。”

当然，岗前培训只是团队培养的一个环节。核安全关系到每个人的人生安全，岗中的培训学习也至关重要。据了解，在万纳神核，仅每年花费在团队人员培训方面的费用就高达800万元。

这几天，万纳神核的一支8个人的“燃料操作技术”团队，正在大亚湾接受为期10天的燃料操作方面的培训，仅10天的花费就高达50余万元。

“一个有向心力的团队，需要不断提高他们的技术水平，也需要不断培养他们对企业的归属感。”李永宪介绍说，万纳神核每年还特别设立了60万元的董事长奖励基金，对工艺技术创新等优秀员工予以奖励。