国网河北省电力公司唐县供电分公司全面推行横向到边、纵向到底的绩效管理，通过绩效管理抓班子、带队伍、促落实，提升工作质效，为探索完善绩效管理积累了有益经验。
狠抓班子强担当
“要抓好工作落实，必须完善领导干部考核评价机制。”按照省市公司的部署要求，唐县供电公司将抓班子作为推行绩效管理的第一要义，建立起公司抓机关部室和部室抓供电所和税务所抓班组的三级联动机制，层层负责、逐级传导，发挥以上率下的引领作用和纵横结合的辐射效应，使绩效管理成为抓班子的“指挥棒”。
班长引领聚合力。“火车跑得快，全靠车头带。”为用好绩效管理“指挥棒”，唐县供电公司将绩效管理列为“一把手”工程，迅速成立领导小组，由公司主要领导任组长，对全系统绩效管理工作进行统筹部署，利用党委会、总经理办公会、系统工作会等重要会议学习研究省市公司绩效任务，第一时间作出反应，确保各项重点工作跟上步调、落实到位。分管绩效管理的公司领导每周召开工作例会，根据任务调整和指标变化，及时召开绩效考评委员会、专题分析会、工作推进会，分析评估绩效管理运行情况，查找薄弱环节和存在问题，研究解决办法。在公司推动下，各部室、供电所也制定了系列制度、成立了相关机构，建立了“班长”负总责、分管领导重点抓的管理机制，与公司呼应互动，形成了合力推进的工作格局。
逐级定责传压力。供电工作服务性强，关乎客户切身利益，必须保证从省市公司发号施令到基层一线贯彻执行的整个过程顺畅连贯、理解到位、动力不减。为此，唐县供电公司建立了逐级分解指标、逐层落实责任的传导机制。在公司层面，全面承接省市公司指标，明确每项指标的主管领导、主责部室、责任人、承办人。主责部室将承接的上级绩效任务与公司重点工作相结合，编制考评机关部室和供电所的指标。各供电所再对公司指标进行承接分解，确定主管领导和主责部门，并编制考评本所的指标。通过逐层分解，建立工作责任制，确保每项指标任务有人干、有人管、有人担责任。
成绩挂钩添动力。为激励领导干部个人自觉担当、干事创业，构建了组织绩效与个人绩效“双轮驱动”管理机制，实行领导班子成员个人绩效与分管部门和联系单位的组织绩效挂钩，促进领导干部既抓好分管部门又推动全局工作。班子主要负责人的个人绩效成绩等同于所在单位的组织绩效成绩。其他成员的个人绩效成绩与所在单位、分管部门和负责联系的下一级单位组织绩效挂钩，分管部门或联系单位被扣分的，相应扣减领导干部个人绩效成绩。同时在全系统通报班子成员个人绩效考评“优秀”等次人员情况，既让干部员工看到领导干部的工作业绩，也让领导干部接受干部职工的监督和鞭策。
善带队伍凝心力
当前，供电企业的社会关注度和舆论敏感度不断提高，干部员工面临的廉政风险、管理风险和能力挑战越来越大，受社会思想多元化影响，职业困惑、生活压力造成的心理焦虑、事业归属感不强等问题也越来越凸显。如何让干部员工守住底线防范风险，有效激发和调动干部积极性，为干部员工职业发展搭建平台，成为唐县供电公司队伍建设的一个难题。绩效管理的实施为解开这一难题提供了新途径。
工作有目标。省市公司将智能表全覆盖作为战略目标。如何让这一目标落地，体现在每一名干部员工身上，让干部员工看得见、够得着？省市公司围绕战略目标编制绩效指标体系，按照“六大体系”工作任务构建三级指标框架。唐县供电公司通过逐层分解、逐级落实，直至落实到最基层单位的干部员工身上，把顶层战略目标变为干部员工的岗位目标，让指标不停留在空中，而是踏踏实实接上地气，让广大干部员工将自己的工作小目标融入公司大目标，做到心中有方向、肩上有责任、思想有动力。
行动有标准。绩效管理对指标任务设置了量化考评标准，明确“质”和“量”的要求，明晰完成时限和时间节点，让干部员工知道应该干什么、什么不能干，最高标准是什么，基本的“红线”“高压线”是什么，做到心中有数，有计划有针对性的开展工作，自觉规避风险，提高工作效能。“以前工作主要等着领导交办，计划性不强，遇到一些临时性紧急工作，很容易跟常规工作撞车，影响工作质量。现在有了绩效指标，年初就知道自己承担的任务和进度要求，能够提前对工作进行合理统筹和安排，努力向高标准看齐，既能保证工作质量又提高了工作效率。”仁厚镇供电所副所长李明说。
业绩有体现。一直以来，干部员工业绩评价“吃大锅饭”影响着干部员工积极性的发挥。唐县供电公司通过开展个人绩效考评，努力探索破解这一难题。对干部员工个人实行部门主要领导和分管领导双重打分，从工作能力、工作态度、工作质量等方面综合评价干部员工业绩，按季反馈考评结果，年底汇总评定业绩等次。目前，唐县供电公司已连续3年开展个人绩效考评，考评结果在年度考核、评先评优和干部任用上得到了有效运用。个人绩效的实施和考评结果的有效运用，大大激发了干部职工干事创业的热情，进一步增强了干部员工的价值认同，凝聚了人心，为各项工作任务落实到位奠定了重要基础。
提质增效促落实
几年来，唐县供电公司从绩效计划、绩效执行、绩效改进等环节实施精细化管理，促进各项工作有效落实。
服务大局有导向。按照“聚焦主业，提升质效，服务大局”原则，围绕公司战略目标，将党的建设、生产经营、供电服务、队伍建设等重点任务，转化为系统各单位和干部员工的考评指标，突出落实国家供用电政策、改革发展任务等大局导向。为全面落实党的十八届六中全会关于全面从严治党的重要部署，唐县供电公司在绩效计划中单独新增“全面从严治党”指标，严格落实主体责任和监督责任，将组织领导、日常管理、质量评价、意识形态、内控机制、监督执纪列入考评内容，并逐层向下延伸考评至基层供电所，把中央、省市公司精神落到基层一线。
任务落实严把关。遵循“无差异，无管理”原则，加强过程管理和差异化考评，严把指标任务执行关，确保工作质量“不打折”。考评部门通过信息系统，实时监控指标运行情况，按照时间节点提醒督促被考评单位完成相关工作。按季度通报考评结果和各项指标完成情况分析，对工作效果实施阶段性评价，帮助被考评单位发现工作漏洞和弱点，提出改进意见。同时将廉政监察、督察内审、督查督办、舆情监测等监督检查情况作为指标考评重要参考，全方位检查工作“死角”，推进工作落实。建立指标考评监督管理机制，针对打“人情分”、打平均分、档次差异不明显等现象，加强监督约束，对未按标准评分的部门进行扣分处理。“以往我们考评中打人情分现象比较突出，一些考评部门不敢扣分、不好意思扣分。去年我们把考评差异化率作为考评公司机关部室和供电所的指标，差异化率不达标的，我们就对考评部门和有关单位进行扣分，到年底公司考评差异化率达到了30%。现在大家已经熟悉并认可了这种真刀真枪考评、不留情面扣分的管理模式了。”公司人资部主任康建世说。在严格考评把关下，智能表全覆盖、营配调一体化、PMS2.0上线等重点工作得到有力推进。
工作改进重成效。坚持“问题导向，持续改进”原则，采取分析讲评形式，深入研究问题成因和解决途径。每季度，全系统各单位分层次分部门开展绩效分析，公司“一把手”在本公司范围内进行讲评，对上级任务完成情况、本单位绩效运行情况进行分析，提出指导意见；考评部门对负责的指标执行情况进行分析，指出存在问题，提出改进建议；被考评单位针对考评失分情况重点分析，借鉴优秀单位经验，查找差距、积极整改。“去年，我们在考评的服务对象评价指标上丢了分，反映出基层供电所工作问题，我们立即在全系统开展自查，及时完善相关工作，并建立视频监控系统，每天对各客服大厅开展音频、视频巡查，对发现问题的单位进行扣分。”公司营销部主任李玉峰说。经过对指标的全方位分析反馈和持续改进，工作方法和手段不断改进，工作质量不断提升，工作创新呈现亮点。
为民服务树形象
在绩效管理推动下，唐县供电公司带领干部员工勇于创新、攻坚克难，着力解决供电工作重点、难点问题，各项工作水平不断提升，圆满完成了生产经营和改革发展任务，为推动经济社会发展发挥了重要作用，树立了严格管理、高效服务的供电企业形象。
职能履行有业绩。绩效管理有效推动了各项工作开展。2016年，唐县供电公司累计完成供电量8.5亿元，增速位居全市前列，良好的工作业绩得到了上级和领导的肯定。
供电管理新气象。绩效管理的时效性、精细化、标准化直接带动了机关运转效率和规范化程度的提高，工作计划性、统筹性明显增强，上下沟通、横向协调更加顺畅，形成了严格按时限、按程序、按规矩办事办文的良好秩序。高效顺畅的内部运转机制为公司带来了一阵新风，营造出上级服务下级、服务基层，基层单位迅速响应、认真落实的文化氛围，得到了广大干部员工，特别是基层一线员工的认可和支持。
便民服务赢“口碑”。“这几年办电越来越方便了，很多事项可以通办。”“办电速度快多了，很多业务都可以自助办理，基本不用排队。”“窗口工作繁杂辛苦，始终保持微笑服务太难为他们了。其实作为用电客户，我们最大的需求就是高效办电。”我们在客服大厅听到客户这样说。由于长期坚持“供电服务质量检查”、“提高服务效率”绩效考评，办电环境、网站建设、咨询服务电话、政务公开、便民措施、工作纪律等服务规范和要求在基层供电所得到了较好的贯彻执行，便民服务措施日趋完善，干部员工服务客户的意识和水平逐年提升，得到了客户好评。对近万名客户满意度调查中，近80%的受访者认为唐县供电公司目前提供的供电服务“非常好”或“比较好”地满足了自己的需求。
