电力公司需顺应趋势，与各方携手搭建平台，用创新的商业模式，分享这一新蓝海的红利，方能实现转型路径从必然到自由的跨越。
文•瓦伦丁•米格尔
与煤炭、油气时代的能源转型不同，以电力为核心的新一轮能源革命，行业格局的变化更为复杂深刻，能源供应必须保证安全、可负担、可持续。全球能源互联网正是基于这一愿景而诞生。未来，随着客户对于用能服务的需求逐渐提升，电力公司应致力于搭建产业共生平台，重构商业模式，实现在全球能源互联网进程中的华丽转型。
效率催生互联需求
目前全球能源消费超过1/4已经处在节能增效法规的监管之下。对于很多发达经济体来说，提高能源效率已经成为新能源供应最主要的来源之一。
按照中国国家电网公司的定义，全球能源互联网即“特高压电网+智能电网+清洁能源”。其初衷应该是提高能源利用效率，实现途径是在全球范围内消纳更多的可再生能源，收益来自于三个层面；一是行业层面，可以提升能源利用效率，解决现在可再生能源并网难题。二是全球范围，可以统筹全球可再生能源资源，以更大的视角来看投资回报率。三是环保角度，从长期来看，除了可以在财务上获得丰厚的收益外，还有更多的是无形环境综合效益。
正是基于对未来前景的认同，欧洲已经在这方面开始了探索。比如欧洲能源联盟为成员指定的目标包括：一是整合电网，使具备不同能源禀赋的国家通过合作获得稳定的能源供给，保障能源供应安全；二是通过电网互联，增强抗灾能力和韧性；三是解决能源的三难困境，对于单个国家来说，能源的安全性、可负担性和可持续性有时难以兼顾，而将测算规模扩大到参与联盟的所有国家，解决三难困境会更有可能。而且，为了保证上述目标的实现，欧洲能源联盟还明确要求成员国，须将本国发电量的20%传输到其他国家以供消费。
“比特管理瓦特”成趋势
未来，人们的能源消费模式，将在能源流基础上，叠加信息流、数据流，对于电力公司而言，如何适应从销售能源到提供能源解决方案的转变？
实际上，传统电力公司要实现成功转型，需要打造新型能力。
首先，从战略上要考虑自身的数字化，建设“无悔的数字化能力”，将自身业务流程数字化，从内部着手提高运营效率，进而在外部业务领域充分应用移动互联网等数字化智能设施。目前，有很多电力公司缺少这种数字化平台，面临错失转型机会的风险。
其次，要注重培养引进新型人才，在转型过程当中，既有人才曾经擅长的技能可能遭到淘汰，数字化与能源服务相结合的复合行为需求会日渐增多，未来竞争优质能源用户入口的企业将体现出“比特管理瓦特”的人才特征，并分布于需求侧响应、分布式能源、储能等技术领域。
同时，商业模式、生产系统也至关重要。公司管理层更需拓宽视野，提前谋划创新的商业模式——由全新的商业伙伴组成的生态系统，来改变传统的盈利模式。可资参考的就是其他行业已经发生了的共享经济模式，改变过去收取固定服务费，或者是卖产品的思维模式，比如说交通运输行业的Uber，酒店业的Airbnb。
从能源商业模式来看，让消费者这一侧能够体会到更加个性化、更加便利的服务，同时在能源供给端，又能找到众多比较稳定的供应，而不是仅由一家来集中式提供能源，就能实现共享经济的模式。在欧洲、美国，已经有很多公司瞄准分布式能源的巨大商机开发新的商业模式，比如在德国的一些风电场和光伏电站，通过众筹模式，让能源消费者同时也变成投资者和生产者，以这样的模式拓宽了传统电力公司的融资和盈利渠道。
开放平台满足用户体验
电力将成为未来能源的核心，比特化的智能电网，必将给电力用户带来更美好的生活。全球能源互联网如何体现清洁绿色的特色，需要业界在提升消费者体验方面做出努力。
对电力公司而言，过去提倡的以客户为中心理念，只需要能够保证客户接入电网，以及稳定可靠供电。现在，消费者的预期已经高出很多：一是很高的用电经济性诉求，需要保证消费者以最实惠的价格买到同样质量的电，这就会催生相关的比价平台。二是消费者体验，消费者需要极简风格的应用界面，相关服务使用起来毫不费力、轻松随意。
一项全球研究显示，电力公司转型成功的方案至少应包括两个方面：
在前端，电力公司成为一个输配电平台的集成服务商、优化商，由电网来统筹所有的输配售电服务，提供一站式服务，让用户能够以极简的消费体验，得到更优质的能源服务。这种平台化将导致传统线性的能源产业链重组为多边关系的价值网络，供应商与用户往往同时具有生产、消费、销售多重角色。
在后台，电力公司可以通过与生态圈伙伴合作，利用大数据分析技术，通过研究用户用能的消费习惯，为细分客户提供优质服务进行开放式开发。在具体操作上，企业一定不能闭门造车，而应该提供开放式接口，以方便用户在需要时，与互联网公司、电信公司、智能家居公司、插电式电动汽车网络、屋顶光伏网络等系统无缝链接。否则，如果让其他领域的公司为用户提供了很好的、替代性的互联用能体验，也会对电力公司形成潜在的威胁。
商业模式的7种可能
面对全新的生态和挑战，用户价值创新、数据价值创新、能效价值创新势在必行。要实现这些创新，生态系统中的合作企业就要打破传统的商业模式，通过聚合用户资源、输配资源和技术资源，提供更多新产品、新服务、新盈利模式甚至投融资模式。
对于不同类型的企业来说，价值挖掘的起点和途径也不尽相同。根据既往研究，埃森哲归纳出七种创新的商业模式，代表了在能源互联网中成功机会较大的企业类型。
一是配电调度运行优化商，他们将得益于数据共享平台和轻资产模式，帮助供需双方在清洁能源机制运行中优化资源效率，类似即时用车平台Uber或是电商平台阿里巴巴。二是系统资产运维服务商，即为新进入者和新能源设备供应商提供服务，其核心竞争力来自于资产运维相关的经验、技能、数据，典型代表是美国公司FirstSolar。三是能源解决方案整合商，即搭建与能源用户互动的数字平台，以此吸引众多电力公司与其合作，并向消费者提供以用户为核心的特色服务包，全面涵盖用电管理、智能家居、分布式发电、家庭储能、电动车等能源整合解决方案，类似于美国的OPower公司。四是新能源生产商，这通过多元化投资比较容易实现，但需要以数字化技术提升可再生能源的生产效率和资产优化。五是通过参股独立第三方，布局能源及衍生品交易平台。六是能源产融平台服务商，使融资租赁、信用评价、供应链金融充分发展，类似于能源界的“蚂蚁金服”。七是能源数据资产运营商，凭借可视化的大数据资产，通过数据租售、数据分析、数据交易和决策外包等业务实现盈利，如美国情报分析公司Palantir公司。
全球能源互联网事业如日方升。在传统能源企业之外，新能源企业、互联网企业、ICT企业和跨界竞争企业等新兴力量也在择机而动。电力公司需未雨绸缪，与各方携手搭建平台，用创新的商业模式，分享这一新蓝海的红利，方能实现转型路径从必然到自由的跨越。
（作者系埃森哲全球副总裁、亚太区资源事业部主管董事总经理）
