公司以更加积极的态度走向市场、拥抱市场，深化企业分类管控，激发创新发展活力。公司深入推进分类改革、协同发展，进一步制定差异化的改革措施，建立差异化的管控体系。针对电网监管类企业，公司加快形成合理授权、横向协同的管理机制。在强化成本管控和核心能力建设方面，公司推行网络化、平台化管理，加快构建快速响应的市场化运作新模式，促进主营业务管理转型升级。对于市场竞争类企业，公司将加快市场化改革步伐，着力突破体制机制障碍。

　　2018年12月25日，公司发布了深化改革开放合作十大举措。混合所有制改革是此次发布的关键词之一。从2015年国务院发布《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》开始，公司就一直探索适合自身的混合所有制改革。

　　2018年，公司扩大混合所有制改革范围，在电网、产业、金融领域分类分步实施，并带动经营机制全面转变。改革已初见成效。电网领域，增量配电试点引入民营资本36家；江苏、四川、河北3家混合所有制综合能源项目公司注册成立；浙江衢江抽水蓄能电站与申能股份、浙江能投集团合作组建项目公司。产业领域，持续推进有关单位整体上市，5家产业单位资产证券化率近50%；国电南瑞实施首期股权激励计划，激励机制建设取得重大突破；探索推动电动汽车、信息通信等新兴业务混合所有制改革。金融领域，英大信托完成引进战略投资者工作，产业投资基金公司顺利组建。

　　成功的案例不仅增强了社会各界合作的信心，也丰富了公司实操层面的经验。2019年，混合所有制改革将更进一步——改革范围向更多领域开放。在电网方面，公司将混合所有制改革试点扩大至特高压直流工程等领域；在产业领域，从电工装备扩展至电动汽车、信息通信、通航业务等新兴领域；金融领域则由英大信托扩展至覆盖金融全部业务。合作层次和形式从试点到十大开放领域，从三级及以下单位到二级单位，采取多种方式与社会资本合作。在引入战略投资者的基础上，公司切实转换经营机制，完善混合所有制公司法人治理结构，厘清权责界面，激发内在活力，让所有者到位，充分发挥各种所有制资本共同治理的优势。

　　分离企业办社会职能、解决各项历史遗留问题，是国有企业轻装上阵、公平参与竞争、集中精力做好主业的重要举措。公司依法合规、分类处理，稳妥有序做好剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题各项要求，“三供一业”分离移交基本完成。30家医院关闭撤销、移交地方或专业化整合。截至2018年12月25日，公司集体企业户数压减至1836户，提前半年完成集体企业瘦身健体户数压减的总体工作任务。

　　一系列改革措施，使得公司的资产运营更高效、企业法人治理结构更完善，活力进一步有效激发，市场竞争力进一步增强。

内部改革：

　　提升管理效能 催生内在动力

　　坚持高质量发展，要从规模速度型模式发展转向质量效益型模式发展。2018年，公司按照集约精益、放管结合、权责匹配原则，积极推进企业内部管理变革，提高投入产出效率，突出安全、质量、效率、效益等考核指标的权重，灵活高效的集团管控模式和企业治理结构进一步完善，“三项制度”改革持续深化，内生动力和活力有效激发，适应能源互联网发展建设的体制机制初步形成。

　　至2018年年底，公司累计精减各级存量法人777户，基本完成县公司“子改分”工作，电网业务基本实现“两级法人、三级管理”，进一步压缩管理层级，缩短管理链条，合理分权授权，提高运转效率。

　　此外，公司大力提质增效，强化经营管理，以业扩提速、电能替代为重点大力增供扩销；围绕企业经营全过程推进降本增效，强化设备全寿命周期成本控制。公司着力强化特高压、清洁能源、跨区电网资产和资本运营等专业管理，启动多维精益管理体系变革，推动管理转型升级，强化风险管控、发挥集团规模效益。

　　2018年4月2日，国网电商公司组织开展了核心人才薪酬期权激励收益公开兑现。87名通过年度考核的核心人才，除年终奖之外可获得一笔额外的薪酬期权奖励，首年兑现70%，其余30%将在接下来的3年分期兑现。劳动、人事、分配三项制度改革，是构建适应市场的现代企业制度、增强企业内生动力的重要突破口。公司通过各种新颖的培训方式，有效提升了人才质量和人员忠诚度；制订科技型企业分红激励机制建设方案，优化调整企业负责人业绩考核体系。一系列内部改革促进业务提升的措施，激发了“人”的更多活力。

　　未来，公司将通过持续深化“三项制度”改革，建立以劳动合同为核心、岗位管理为基础的市场化用工机制，完善以绩效考核和薪酬分配为核心的激励约束机制，切实推动管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，进一步优化内部分配制度，真正实现多劳多得、多贡献多得，充分调动广大干部员工干事创业的积极性和主动性。

　　对历史的最好纪念，就是创造新的历史。2019年，是新中国成立70周年和决胜全面建成小康社会的关键一年。我们将以更高站位、更大决心，在改革深水区持续发力，再接再厉，沿着改革开放这条创造历史的道路不断奋进。