中国电建集团党委书记、董事长 晏志勇
今年以来，数字化转型被摆在了更加重要的位置。4月9日，《中共中央、国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》正式发布，指出了土地、劳动力、资本、技术、数据五个要素领域改革的方向，数据作为一种新型生产要素，成为备受关注的内容。党的十九届五中全会提出要坚定不移建设制造强国、质量强国、网络强国、数字中国，推进产业基础高级化、产业链现代化，提高经济质量效益和核心竞争力。国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，推动数字经济和实体经济融合，推动新一代信息技术与产业的深度融合，打造数字经济新优势，促进国有企业数字化、网络化、智能化发展。当下，我国经济发展进入新常态，建筑业进入转型发展的新时期，传统模式已无法满足行业高质量发展需求，面对着力推动互联网和实体经济深度融合的难题，我国建筑企业发展在数字化转型的潮流中进入新时期。
顺势而为、应势而动、因势而谋。面临机遇与挑战并存的局面，如何牢牢抓住数字化浪潮发展的历史契机，面对着力推动互联网和实体经济深度融合的难题，如何贡献更多智慧和方案？面向“数字化+可再生能源”时代的大势所趋，如何未雨绸缪占领先机？中国电力建设集团有限公司（以下简称“中国电建”）认真学习贯彻习近平总书记网络强国战略思想，以国务院国资委中央企业数字化转型指导方针为引领，结合自身业务特性和长期优势，不断研究探索数字化与建造方式、经营理念、市场形态和行业管理的深度融合，充分发挥数字化转型推动企业转型的重要作用。
一、建筑央企数字化转型的敏锐洞察
数字化转型是建筑行业转型升级的核心引擎。新一代信息技术的全方位渗透正深刻地颠覆着建筑行业原有的生产方式、组织方式、商业模式、价值链分布和竞争格局，数字化应用在有效推进建筑业供给侧结构性改革、推动完善建筑市场监管体制和机制、创新技术、创新业务模式、创新商业模式、提高质量、保证安全等方面发挥了重要作用，数字化转型已成为建筑行业进行转型升级的核心引擎。
数字化转型是建筑企业高质量发展的内生动力。作为建筑央企，能够多大范围、多高层次、多强密度去组织整合资源，将决定企业的价值创造力和发展边界。现代数字化技术应用与业务的深度融合正在改变，甚至已颠覆企业原有的核心能力和市场竞争力。企业的传统优势正在消解，新的优势正在培育，时代呼唤企业需要有更大的胸怀拥抱新市场、拥有新技术、生产新产品，需结合自身业务特性和长期优势的基础上不断思考和探索企业数字化转型，为企业高质量发展注入新动能。
数字化转型是中国电建赋能能源革命的重要途径。以绿色低碳为方向的新一轮能源革命正在全球蓬勃兴起，面对可再生能源逐步替代化石能源,电力消费逐步替换其它能源消费的趋势，能源供应和消费的界限变得日益模糊，多能协同、就地分散、智能管控、高效低碳、经济适用已然成为能源趋势。作为基因传承懂水熟电，在全球清洁低碳能源、水资源与环境建设领域全球领先的中国电建来说，“数字+可再生能源时代”是中国电建新的历史使命，通过数字化转型，高端切入、规划引领，从供应端转向消费端，推动可再生能源替代是中国电建在新时代的重要征程。
二、中国电建数字化转型的破局思考与探索实践
面对“数字+可再生能源”时代的到来，中国电建从“打通内部、融合外部、构建生态”三方面着力，以产业数字化为目标，充分利用“云大物移智”等新技术，紧紧围绕管理数字化与业务数字化，借助“电建云”推动传统工程企业步入数字时代，构建面向数字时代的新电建，不断提升企业的精益化生产、数字化建造、现代化管理和智能化决策能力。
（一）搭建以BIM为核心的基础数字技术平台
基于行业先进的三维图形引擎，运用建筑信息模型（BIM），结合GIS、大数据、人工智能、虚拟现实、数值模型等先进技术，建设具有自主知识产权的BIM基础数字技术平台，探索工程建筑行业数字化规划、设计、施工的多方协同。同时对多源异构数据与模型进行集成，形成建勘测、设计一体化服务支撑基础，帮助发现项目设计、施工的潜在性问题。有利于解决传统模式下工程建设产业链各环节信息割裂、脱节等问题，为工程全寿命周期数字化建造提供强有力的底层支撑。中国电建通过自主研究的BIM仿真平台系统，为工程数字化建设提供底层支撑，成功应用于数字横琴、数字前海、数字雄安等工程，有效提升了工程数字化水平，推进工程建筑行业数字化转型。
（二）形成支撑服务工程建管运的大数据平台
依托以BIM为核心的信息技术搭建工程大数据平台，推动建筑工程从物理资产到数字资产的转变。围绕工程环境数据、工程产品数据、工程过程数据、工程要素数据进行数据的采集、存储、集成、共享、分析，借助大数据平台规模化效应将低价值密度的数据整合为高价值密度的信息资产，使工程建造由“经验驱动”到“数据驱动”转变，从数据中提取知识、预测未来，服务工程优化、风险控制、项目管理等，以行为数据分析实现对客户的全面理解，以大数据预测实现敏捷的服务能力，以数据的互联驱动开展个性化服务，逐步向以客户需求为主要驱动力的模式转变，支撑和快速响应业务变化和需求，支撑未来业务发展各类场景，从而创造数据资产价值和工程业务价值。中国电建通过构建符合集团管理特色的PRP-ERP-GRP项目管理体系，形成“项目-企业-集团”三层架构的生产运营大数据平台，不断加快工程资产信息化数字化步伐，创新生产和服务模式，赋能企业提质增效，提高工程建设质量和效率。
（三）通过“工程产品+服务”推动建造服务化转型
通过数字化技术推动建筑业从产品建造向服务建造转型，通过“产品+服务”方式，在建造过程增加建筑产品的数字化衍生服务，围绕“三场（市场、现场、内场）、三资（资源、资产、资本）、三链（价值链、产业链、供应链），创新驱动，打造网络互联、信息互通、资源共享、业务协同的数字化产品和服务，一方面，将建造工程进行数字化改造，提升工程参建各方的体验感，实现建造价值链中各利益相关者的价值增值，创造更多的新业务机会；另一方面，通过数字化产品服务化，赋能智慧工程、智慧城市、智慧流域、智慧电站、智慧水务等数字化工程，为传统建筑业注入新的生命力，培育新的价值增长点，促进企业业务转型。中国电建利用BIM+云大物移智等新技术，加强新技术与建造工程的应用与创新，增强工程全产业链一体化服务能力，在数字雄安、数字前海、茅洲河治理等项目中不断实践探索，提升建造服务化水平。
（四）构建互利共赢融合发展的产业链生态圈
通过数字建造驱动，依托建筑行业产业链，建立“工程建设命运共同体”，构建工程数字化生态圈，通过平台+生态的模式，重构产业全要素、全过程和全参与方，把传统工程管理、传统基建融入到信息化、数字化平台，推动工程设计、监造、储运、施工、调试、运营、维护等各环节的无缝衔接、高效协同，推动产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同，依托数字化、网络化、智能化形成新的生产力、竞争力，形成新设计、新建造和新运维，打造规模化数字创新体，带动关联建筑产业发展和催生建造服务新业态。例如基于数据的全过程工程咨询服务、工程金融服务、主动化专业化维护等服务，刺激市场增长，以数字化技术引领。中国电建依托供应链金融新理念、新技术、新模式，高效整合工程的招标采购、物流物管、融资租赁、贸易服务等各类资源和要素，构建和谐共赢的产业链生态圈，形成产业融合的数字化产业生态。
三、建筑央企数字化转型的保障措施
建筑央企数字化转型的推进是一项系统工程，要结合自身特点，重点从规划牵引、管理机制、组织保障、人才培养、资金投入等五个方面提供保障措施，持续夯实建筑央企数字化转型基础，为建筑央企数字化转型的持续推进与落地实施保驾护航。
（一）制定总体战略规划
战略规划是企业数字化转型的思想引领。传统企业数字化转型不是一蹴而就的事情，而是一个长期的艰巨的工程，要求企业必须从战略层面高度关注和重视数字化，科学识别发展需求，正视自身面临的竞争环境和转型压力，找准自身定位和目标需求，加强数字化统筹协调和战略规划，做好顶层架构和路线图设计，分阶段分步骤进行实施。中国电建成立以来，把信息化作为集团战略方针之一，统筹规划、顶层设计、系统推进，始终坚持“一张蓝图绘到底”，“十二五”、“十三五”期间确定“3521”、“3523”架构蓝图，“十四五”把“数字融合能力”作为集团总体战略六大能力之一，持续推进保障企业数字化转型。
（二）建立转型管理机制
体制机制建设是企业数字化转型的关键保障。企业数字化转型不是简单的新一代信息技术应用，是企业构建数字化条件下经营管理模式的一次大变革，需要从体制机制层面加快改革创新，构建适应数字化发展的企业运行体制机制。加快构建适应企业数字化运行的组织机制，适应信息技术发展特点，创新企业组织管理机制，加快企业管理层级的扁平化和放权，畅通企业信息流通渠道，消除管理冗余，提高应对市场变化的响应能力。中国电建从体制机制层面加快改革创新，通过成立数字公司、数字中心等方式，把数字化与企业的战略和管理充分融合、相互支撑，丰富服务渠道，创新服务模式，优化服务手段，提供与客户新需求相适应的服务，形成差异化竞争优势，持续用数字化转型推动企业转型。
（三）强化统筹组织领导
组织领导是企业数字化转型成败的关键。加强组织领导，完善组织体系，明确推进主体。落实“一把手”负责制。建立一把手负责制的企业数字化转型领导工作小组，统揽企业数字化转型工作，研究决定数字化转型路线图及关键工作，协调解决转型过程中的重大问题。按照“管理、建设、运维、应用”打造一支高素质高水平的数字化转型人才队伍，建立信息化专家、信息化专业人才和信息化从业人员三个层次的梯队，从人员数量和能力结构两个方面充实和强化人才队伍，为企业数字化转型提供坚实的人才保障。中国电建
通过成立数字化转型小组，持续推进“数字电建”的研究，规划建设新赛道，进一步构建数字化转型地图，清晰实施路径，指导公司和子企业的数字化转型，适应新型建筑工业化发展趋势，打造公司竞争新优势。
（四）加强人才队伍培养
人才保障是企业数字化转型的核心动能。传统企业在数字化转型过程中需要大量规划设计、平台建设、实施运维、技术支持等IT人员，也需要能够具备IT视野的流程管理、业务分析等业务人员，企业应制定鼓励各种人才成长的激励政策和措施，加强对人才的引进和培养，努力塑造人才成长和锻炼的环境，从而为数字化转型的成功奠定坚实的基础。中国电建不断加强企业数字科技创新人才保障，提高信息技术研发、集成应用和运维保障等领域人员比例，增强信息服务部门保障能力。组织开展年度集团信息化先进集体及先进个人评选，推进全集团信息化工作的持续健康发展。提高企业全体员工信息素养，加强员工信息技能培训，弘扬信息文化，营造人人积极拥抱信息技术的企业发展氛围。
（五）匹配专项资金投入
专项资金投入是企业数字化转型的持续保障。数字化转型具有前期成本投入大，有效回报周期长的特点。对此建立数字化转型专项资金，确保数字化转型基础平台、功能应用、数据采集、互联互通、成效展示等方面有效投入，依托激励政策调动人员自主探索积极性，从企业战略统筹和长期发展的角度，保障转型工作有序开展。中国电建不断加强信息化、数字化专项资金投入，持续加大数字化产品研发、创新、升级、应用等方面的投入，推进企业信息系统互联互通，以新技术应用投入引领企业业务数字化转型。
总体来说，中国电建将数字化转型作为实现构建生态、转型升级的突破口，深入推进现代数字化技术应用与传统业务的深度融合，在变革中释放数字对经济发展的放大、叠加、倍增作用，在更大范围、更高层次、更强密度的转型进程中，组织整合资源，不断提升价值创造力和发展边界，徐徐开启行业数字化、精益化、智慧化发展的新阶段。
未来，中国电建会继续以“融合创新、集约高效、互联互通、开放共享、安全保障”的原则，向共商共建共享转变，向体系化、平台化、专业化发展，从单打独斗借船出海向抱团出击，航母编队转变，为打造“数字中国”贡献央企力量！
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