2018年12月25日，吉林通化供电公司电费账务班进行全年最后一次电费对账。“过去需要57名电费核算员连续几周才能完成的工作，现在由系统自动清分、对账、清根，5名核算员作为系统操作者和监督者，几天内就可完成原有工作量，而且差错率几乎为零。”电费账务班班长季爱先说。

季爱先感受到的这种变化，源于2018年国网吉林省电力有限公司完成了公司资金管控优化提升试点。

在这场资金管控变革中，国网吉林电力在公司系统率先实践收付款省级集中，设立法财协同平台和省级资金集约管控中心，牵住了企业经营管理变革增效的“牛鼻子”。

资金安全更有保障

“传统报销及资金收支模式各流程依赖线下核对和手工签字，工作效率低，审核质量难以保证，存在资金管理风险。”国网吉林电力省级支付管理人员刘翠说，“实行收付款省级集中后，设置的廉洁风险、信息入口、业务审核、数据质量、依法合规和资金结算6道关口，以固化的流程，保证了资金收支安全可靠。”

这6道关口是应用先进技术和科学流程建立的资金安全保护框架，将内控体系拓展到营财一体化系统中、固化到电费抄核收流程中，全面提升资金安全水平。

国网吉林电力是公司系统首家全面推行财务原始凭证电子化、结构化技术的单位，实现了发票识别、验真、查重、认证，有效杜绝了假票和重复报销问题，牢牢把住资金信息入口关。同时，该公司通过资金收支业务上移，严把供应商信息数据质量，实行全流程线上流转，经法与财务集约联控，采用资金分级授权、3N密钥审批等管控手段，夯实资金安全基础。

效益效率大幅提升

企业发展追求效益效率最大化，而通过资金优化管控来实现这一目标是一项新的尝试。

“原来的月度现金流预算变为按日排程，提报主体由财务人员变为业务人员，从线下粗略估算变为线上按需精细填报，提高了整体现金流的调配能力，也有效降低了带息负债水平。”国网吉林电力现金流管理员张娜说。实现现金流按日排程，将收入和支出预测细化到日，直观反映每日预测资金的收、支、余情况，为企业以收定支、合理安排资金支付时序及规模提供可靠的决策依据。

国网吉林电力大幅压缩银行账户，电费银行账户由119个减到7个，支出类账户由108个压降到18个，有效降低了资金流动路径过长带来的潜在管理风险，从根本上解决了收支分散、资金沉淀、监控不到位等问题。

在实现收付款省级集中后，智能交费效应充分释放。国网吉林电力月均预收电费规模达到25亿元，有效压降贷款规模，每年可减少贷款利息1.1亿元。该公司通过采取配置汇票、开展组合支付等策略，每年可减少利息支出约1.5亿元。

集约管控更加精益

国网吉林电力曾在公司系统率先实现智能交费，成功将电费从月清月结变为日清日结。但“县-市-省”逐级交费模式和旧有的银行账户体系，让电费清分、对账等业务依然无法实现真正的集约化和自动化。

“在这次变革中，我们成功将电费收入由过去的省、市、县三级账户变为省公司一级账户。”国网吉林电力营销部主任郭云峰说，“这不仅是账户数量的压缩，更是业务流程的集约再造。”

电费收入层级压缩后，国网吉林电力营销、财务信息系统贯通，实现了电费清分、记账、对账等后续业务处理的全自动化，电费对账工作量减少90%以上，全省营销电费账务人力可减少40%。传统的电费管理方式被彻底打破，一套集约化、智能化的电费管理模式成功建立。

除了电费管理外，国网吉林电力还重建了工资预算、数据传递、资金支付业务流程，应用“电e宝”集中发放全省员工工资。

产融结合不断深化

国网吉林电力构建新型资金省级集中收支管控体系的过程，也是产融结合不断深化的过程。

在资金管控优化提升试点工作启动之初，国网吉林电力与国网电商公司、中国电财和英大集团签署战略合作协议，形成互助共赢的创新发展合力。

借助国网吉林电力的资金管控变革契机，国网电商公司拓展了“电e宝”和“电费网银”在吉林省的合作银行范围，交费产品的覆盖率和客户活跃度显著提升。国网吉林电力的电费省级直收，扩大了中国电财存量资金规模，为其开展产业链金融业务、优化资源配置提供了流量保障。在国网吉林电力与英大证券的合作中，双方共同探索出了产业单位资本市场的融资渠道。