中国电力企业班组管理探讨：班组三项基础建设

　　摘要：

　　班组是企业最基层的管理单元和执行主体，企业安全生产是由基层班组落地完成。班组最基础的三项管理是安全管理、团队建设和现场管理。班组长的岗位职责就是带领团队(班组员工)做好安全生产。

　　关键词：安全管理、团队建设、现场管理、班组建设

0.引言

　　班组是我们电力企业最基层的管理单元和执行主体，企业安全生产是由基层班组落地完成。班组长是企业最基层的管理者，班组长的岗位职责就是带领团队(班组员工)做好安全生产。

　　如何做好企业班组管理或者说如何做好班组建设?一是做好班组基础管理(班组建设);二是做好班组长队伍建设(班组长管理技能提升)。笔者结合国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》、结合电力企业基层管理的经历、结合电力企业精益管理的思路方法，从班组三项基础管理、管理的概念内涵、班组管理者角色、班组长必须掌握的技能、班组长管理绩效等五个方面分别阐述。本篇就班组三项基础建设进行阐述说明。

　1.班组基础建设——安全管理

　　班组是我们电力企业最基层的管理单元，是企业安全生产执行者、实施者。班组的根本任务是完成生产任务，是在安全的前提下完成生产任务。主语是完成生产任务，前提是安全。如果没有安全这个前提就是瞎干蛮干，甚至罪过。

　　如何做好安全管理?电力企业安全管理的本质是风险管控，风险管控包括风险意识、风险预知、风险管控、应急管理、隐患排查。也就是风险隐患双重预防性工作机制建设。

　　安全管理的本质是风险管控。风险无处不在，风险可以控制，管控风险需要科学的思路方法。风险管控的根本是安全意识，只有员工的安全意识成为我们工作生活的一种习惯，安全才拥有根基。员工树立牢固的安全意识，就会积极主动地管控风险。积极主动地提升自我安全素养和安全能力，积极主动地提升自我风险识别能力和风险管控技能。形成一种“我不会我去学，我不能我就练”的安全生产意愿和安全生产氛围。才能实现“要我安全”和“我要安全”的转化，才能拥有“我们要安全我们会安全我们能安全”的员工队伍。

　　电力企业安全管理的本质是风险管控，而风险管控的根本是安全意识。班组安全管理一是提升班组员工安全意识(风险意识);二是提升风险辨识能力(风险预知能力)。三是采取切实有效的风险管控措施。

　　如何提升班组员工安全意识(风险意识)?安全意识(风险意识)源自于生活习惯。“杜邦安全管理”就是我们学习的榜样，也是全世界安全管理的榜样。杜邦公司是全世界最安全的公司之一，杜邦公司员工在企业比在家里安全10倍。杜邦公司安全管理理念明确指出：生活中的安全与工作中的安全同等重要。杜邦公司开会或组织活动的第一件事就是让所有人知道安全通道在哪里。杜邦公司员工出行过马路时如果不走斑马线，就会受公司处罚;如果出了安全事故，公司不报销医疗费。杜邦从生活中抓安全就是在培养员工的安全意识、培训员工安全的行为习惯。同样中国的很多企业也在强调安全意识，比如中煤集团干部提拔任用首先进行安全意识测评，如果安全意识不过关再有能力也不提拔任用。再比如中国华能集团安全管理手册中明确提出：只有员工的安全意识达到一定高度，安全生产才有保障。

　　如何提升员工的风险识别能力?安全管理的基础理论(事故致因理论)明确指出：事故的发生是人、物、环、管存在缺陷所致;是人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不良、管理存在问题所致。国标《企业职工伤亡事故分类标准》和《生产过程危险和有害因素分类与代码》就是从人、物、环、管四个方面分析存在问题和造成人身伤害。这两个标准就是风险隐患双重预防性工作机制基础性学习内容。比如国家能源集团根据这两个标准结合电力企业安全生产实践编制了“人身安全风险预控本”，格式化、表格化、清单化规范了工作前的风险分析，每个人在自己的“人身安全风险预控本”标明(划勾)当天工作存在的风险、写出当天工作的风险预控措施，工作负责人审核签字。有效地提升员工的风险识别能力。

　　三是采取切实有效的风险管控措施，电力企业安全生产管控措施明确指出：没有风险分析不进入现场，没有风险辨识不开工作业。如何落实?充分利用好两会一活动。特别是班前会，传统的班前会明确要求班长安排工作必须同时布置安全注意事项，而笔者认为应该由布置安排转换为提问证实，因为具体做工作的是班组员工本人，他才是具体工作的执行者实施者，自已清楚明白才是第一位的，别人无法替代。比如中国大唐集团，在推行安全生产标准化班组建设中，创新性地推出“三讲一落实”班前会风险管控措施。“三讲”讲当天的工作任务、讲工作任务中存在的风险、讲针对存在风险采取的预控措施。企业各级管理人员深入班组指导检查“三讲一落实”风险管控措施的执行和落实。再比如推行精益管理的电力企业应用STOP5现场工作法(积极暂停工作法)。员工进入生产现场首先仔细观察(Look)工作环境，进行工作现场风险辩识,然后结合自己的工作思考(Think)针对现场存在风险的控制措施和应急逃生办法，采取必要措施后再开始工作(And Do)。

　2.班组基础建设——团队建设

　　班组是我们电力企业最基层的管理单元，班组长是企业最基层的管理者，其岗位职责是带领团队(班组员工)在安全的前提下完成生产任务。班组是一个集体，是一个团队。

　　如何理解“班组”(或者说班组的内涵是什么)?班：原意为珏的切割分开。珏切割分开就有了分布、排列的引申意思。分开了自然要排列，比如班级、班车等。再引申就有了群落团队的意思，比如领导班子、一班人马等。既然有了分布、排列，就有了次序、层次、角色和分工。这就有了“团队”的概念。班，就是一个团队、一个集体，是有目的、有秩序、有分工、有角色、有规则的组织。

　　班组是什么?有这样一个形象的比喻，班组就像一条船，你(班组成员)是船员不是乘客，安全行驶是你我的职责!

　　为什么工作叫上班?就是把自己纳入到某种预先排列好的秩序里面，发挥自己的角色，完成岗位职责和工作任务。你是团队一员(班组是一个团队)，积极协作和友好配合是高效团队的组织原则。

　　班组是有目的、有秩序、有分工、有角色、有规则的组织，是一个集体，是一个团队。团队建设是班组最重要、最基础管理内容之一。企业管理培训过程中向班组长、班组骨干、班组员工讲解“班”字的内涵，讲解“工作为什么叫上班”就是在进行班组团队建设。通过“班”字的内涵讲解提升班组员工团队意识，强化班组员工岗位职责与协作配合。

　　班组是一个集体，是一个团队。团队建设不只是明确岗位角色和清楚职责任务，更重要的是培育班组(团队)的凝聚力和执行力。因为班组的根本职责是完成生产任务(工作任务)，班组是企业安全生产的执行者实施者。班组长的岗位职责是带领团队(班组员工)在安全的前提下完成生产任务。这就要求提升班组长管理技能(素养)，做好电力企业班组长队伍建设。班组长如何经营(管理)你的团队?如何培育团队(班组)的凝聚力和执行力?答：一是清楚团队经营的理念(三根支柱)：归属感、价值感、成长。二是明确学习的典范：向中国人民解放军学;向精益管理的企业学。

　　班组凝聚力和执行力的培养(团队建设)三根支柱：归属感、价值感、成长。不要以为员工分配到你的班组他就是你这个班组的成员，判别员工是否成为这个班组的成员取决于员工内心的自我认知与感受，也就是员工内心的归属感、价值感和成长的认知与感受。国能河北衡丰汽机本体班就是电力企业班组(团队)建设的一个优秀案例，汽机本体班多次被评为企业、分公司、集团先进班组(优秀团队)。如果你有机会与本体班的班组员工交谈，言谈之中就能感受班组员工之间的友爱和班组员工对班组(团队)的热爱以及班组员工对班长的尊敬与信任。如果你有机会蹲点一天本体班的日常工作，你会亲身体验本体班的班组(团队)员工对工作的积极主动和尽心尽力。团队建设的方式方法很多，比如有仪式感的班组活动，可以有效地强化班组员工的部落效应、团队意识。再比如班组通过改善提案活动、单点课(重点教育)活动，不仅能够提升班组员工价值感，而且有利于员工的进步和成长。

　　团队建设(凝聚力、执行力)培养方法，最好的榜样就是中国人民解放军。众所周知，中国人民解放军是全世界执行力和凝聚力的典范。早在解放军之前全世界倡导向美国西点军校学习。抗美援朝，中国人民志愿军打败了世界上最强大的美国军队，成为全世界学习的榜样。其次向精益管理的企业学习。精益管理来自日本，日本企业班组管理推行有氧运动：OPS(改善活动)+OPL重点教育)。班组员工通过改善活动和重点教育不仅能够感受和显现员工的价值，同时获得进步和成长。日本企业通过推行班组有氧运动(OPS：改善活动 + OPL：重点教育)让员工与企业共成长。

　　3.班组基础建设——现场管理

　　班组是我们电力企业最基层的管理单元，是企业安全生产执行者、实施者。班组的根本任务是完成生产任务。如何理解完成生产任务，一是安全;二是质量(品质)。安全是前提，如果没有安全就是瞎干蛮干，甚至罪过。品质是结果，如果不谈品质又如何识别完成?执行的定义是给出预期的结果。

　　班组的根本任务是完成生产任务。安全生产的实施和落地是在现场，班组主要工作是在现场，也就是说班组基础管理之一是现场管理。

　　如何做好现场管理?推行精益管理，具体的说应用好5S现场管理这个工具。2009年国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》明确提出5S管理是班组基础建设之一。

　　5S管理的起源，二十世纪50年代，战败的日本经济萧条、百废待兴。日本企业不仅劳动效率低下，而且产品质量低劣，更要命的是生产现场事故频发。员工不仅忙碌于工作，还要为自身的安全惴惴不安。

　　如何改变安全生产现状成为日本企业当务之急。日本安全生产管理部门通过大量的现场调研，得出结论：生产现场杂乱无序是安全生产的最大隐患。为此，在1955年提出了“安全始于整理整顿，终于整理整顿”的安全生产管理理念。这就是5S的起始，也就是说5S就是现场安全生产管理的工具。

　　5S管理的发展，1955年提出“安全始于整理整顿，终于整理整顿”2S诞生。1986年首本5S专著问世，5S形成理论。1992年中国海尔集团张瑞敏将5S引入中国并在5S的基础上添加了安全，这就是6S的来历。2009年中国华电推行5S，在6S的基础之上增添了节约，这就是7S的由来。7S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约，每个词的英文拼写都是以S打头，所以被称为5S/6S/7S。5S现场管理在中国电力企业得到了广泛的应用，比如中国华能集团推行5S管理，中国大唐集团推行6S管理，中国华电集团推行7S管理。再比如河北建投电力集团、山西晋能电力集团、甘肃能源电投集团等众多的地方电力集团都在践行5S/6S/7S管理。

　　5S/6S/7S管理的核心是整理整顿，应用的方法一是防呆法，防止呆笨的人做错事的方式方法。二是目视管理，看得见的管理，用眼晴来管理。简单、透明，一目了然，一看便知，避免人为因素的干扰。三是5S原理，通过整理整顿，使人与物，人与场所(环境)， 物与场所(环境)之间科学的最佳结合状态。由此可见5S/6S/7S不仅是现场安全管理的工具，也是现场品质(文明生产)管理的工具，是我们电力企业管理提升的工具。比如甘肃电投在推行7S管理过程中对配电箱标识进行改进，充分体现了目视管理的安全与方便、美观与和谐。使员工能够安全便捷的一次性将工作做对做好。甘肃电投配电箱外部标识牌不仅有设备名称、开关容量，还有上级电源。配电箱内部标识不仅有彩色接线图，而且还标明了应用(服务)的用户。再比如国能沧东电厂检修现场5S管理，明确提出“三无”(无油迹、无积水、无灰尘)、“三齐”(拆下零件摆放整齐、检修机具摆放整齐、材料备品堆放整齐)、“三不乱”(电线不乱拉、管件不乱放、杂物不乱丢)、“三净”(开工现场净、工作现场净、收工现场净)、“三不落地”(工器具与量具不落地、设备零部件不落地、油污不落地)、“三条线”(工具摆放一条线、零件摆放一条线、备件、材料摆放一条线)。检修现场井然有序，有效地保障了机组检修工作的安全、质量和进度。

　　5S/6S/7S管理通过整理整顿建造安全、方便、井然有序的现场(环境);建造人、物、场所(环境)、工作之间和谐配合的现场(环境);建造真善美的现场(真：真实，有价值;善：利他，有需求;美：赏心悦目，看着舒服)。人是环境的产物，环境影响人的行为。好的环境能够抑制人心向恶的一面，同时将向善的一面释放出来了。推行5S/6S/7S管理不仅有助于班组员工安全便捷高品质地完成生产任务，而且培养了员工遵章守纪的行为习惯，提升了员工的素养，提升了企业形象。

　4.结束语

　　班组是我们电力企业最基层的管理单元，是企业安全生产执行者实施者。安全管理、团队建设、现场管理是班组最基础的三项管理。做好班组三项基础建设(管理)是企业安全生产的根本保证。

　　参考文献：

　　[1] 国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》

　　[2] 中国华电集团公司《发电企业7S管理》

　　作者张海良就职于国家能源集团河北衡丰发电有限责任公司。