自2017年9月启动精益管理工作以来，湖北荆门发电公司坚持全员参与改善项目，全方位推进精益理念，全过程实施降本增效，在有效提升企业管理水平的同时，实现创效（降低成本）逾1400万元。

深谋远瞻，抢抓机遇

　　精益管理与近年来国有企业开展的管理提升、提质增效活动高度契合，与发电企业面临的各项困难、需要破解的各项难题相互呼应，也与国家大力提倡的创新创效精神高度契合。作为一家有着四十二年发展历程，职工人数过千的老企业，如何运用精益思维实现企业高质量发展，该公司勤学苦练基本功，真抓实干强管理，走出了一条艰苦卓绝富有成效的精益之路。

　　规划最佳发展路线，循序推进。该公司党委深刻分析公司当前发展情况，结合多方位考虑，确定以精益管理为抓手全方位提升公司整体水平。2017年3月，公司响应集团号召，组织全员开展“五种意识”（政治意识、大局意识、危机意识、担当意识、创新意识）大讨论，发放400本《改善》书籍引导干部职工积极学习了解精益理念，在公司主页刊登80余篇学习体会文章，营造全员学精益的良好氛围，自此拉开精益管理序幕；同年7月，公司负责人亲自挂帅，带队各部门主要负责人和相关管理人员20余人到河北衡丰公司调研学习，摸清找准精益管理的核心点；8月，公司党委中心组开展（扩大）学习，专题学习衡丰公司调研成果，精益管理的春风吹遍全公司各个角落。立足本职强改善理念融入公司各项日常工作。

　　搭建最高集体目标，明确导向。该公司制定了以“5-10年持续开展精益管理活动，在企业内建立“消除浪费，创造价值，持续改善，精益求精”的精益管理理念，构建以“精益生产”、“精益营销”、“精益管控”和“精益党建”为支点的精益管理体系，形成全员自主改善、持续改善的良性循环”的总体工作目标。确定了以“坚持问题导向，自我改善；坚持全员发动，全员参与；坚持理念认同，机制创新；坚持持续改善，取得实效；坚持统一部署，分级实施”的实施原则。确立了以SDA、SGA、Kaizen、可视化、10%抽查抽考、5S等6种精益工具为载体，以问题导向、持续提升为途径，以消除浪费、创造价值为目标的“621”精益管理体系。

　　成立最强组织机构，强化管理。将精益管理定位到企业经营管理升级换挡的总抓手的战略高度，成立以总经理、党委书记为组长，其他公司领导为成员的精益管理领导小组，设立精益管理办公室，专门负责精益管理的培训、策划、推进、决策及绩效评价工作。公司领导对分管业务部门具体工作目标、方向、措施、效果进行监管，对分管业务范围的短板进行梳理，指导、督促和参与业务部门SDA、SGA项目课题攻关，并对申报的全公司重点项目进行审批。各部门为公司精益管理单元，部门主任为精益管理单元负责人，每个精益管理单元设一名精益辅导员，各班长为本班组精益负责人，设班组精益辅导员，达成“横向到边、纵向到底”全公司覆盖。

　　创立最全管理体系，制度先行。该公司在借鉴丰田公司精益生产的基础上，结合电力生产特点及本公司实际情况，创造性的增加了《工作10%抽查》《岗位10%抽考》《改善项目固化与推广》等内容，先后发布、完善了《精益管理实施方案》《SDA、SGA项目管理办法》《Kaizen管理办法》、《5S管理实施办法》《工作随机抽查、岗位随机抽考实施办法》《精益管理奖励与考核办法》《精益管理对标管理办法》等十二项管理办法。

细化措施 身行合一

　　公司以对标为主要措施，不断优化推进方式，以精益管理6工具方法为主要推进手段，未借助中介机构完全自主独立完成。

　　领导垂范树榜样。该公司领导班子积极参与精益管理，总工程师任精益管理工作总指挥，全程指导，严格把关。班子成员对分管部门的精益管理进行，在各项工作部署检查落实上时时强调精益思维，在各种会议、座谈上处处宣贯精益理念，在人员、资金、组织上全力支持精益管理，在各项考核奖惩上大力突出精益业绩；总工程师作为精益办主任，全面管控各项日常工作。领导班子对分管业务部门具体工作目标、方向、措施、效果进行监管，对分管业务范围的短板进行梳理，督促、指导业务部门成立SDA、SGA项目课题攻关，并亲自担任课题组长。7位公司领导先后直接担任26个课题组长，每个中层管理人员均承担了SGA课题，真正形成有任务在肩，有压力在心，有动力向前，有激情向好的工作氛围和工作机制。

　　工具运用促推进。该公司以SDA、SGA、Kaizen、可视化、10%抽查抽考、5S六大精益工具为抓手全员齐发力。各部门强调“全员参与、养成习惯，小处着手、永无止境”、“专以善小而为之”的改善精神，全面营造精益氛围。精益管理办公室每月对员工上报的近1300项Kaizen项目逐一认真评审并进行分类统计，对优秀Kaizen坚持高标准，设立打分标准进行公开评选点评，引导正确的活动方向。在对标中加入质量考核条件，量质并重，确保活动规范、有效；通过开展重点SDA/SAG改善项目，解决实际问题，一批生产经营中的卡口问题得以彻底解决或得以缓解。精益管理办公室每月对各部门SDA、SGA项目注册、活动开展情况进行审阅通报，并利用公司网页、看板进行公布。并创新出台固化办法，定期总结改善点，让精益管理活动成效常青；利用可视化方法将活动过程、成果、经验等公开发布，激发员工持续改善主动性；以安全文明生产标准化和设备检修标准化“两个”标准化为总要求，打造安全、规范、美观、健康的工作环境为目标，全面推行“整理、整顿、清扫、清洁、素养”管理。旨在提升安全保障能力，降低生产成本，激发员工创新活力，营造良好工作环境,形成自觉的良好作业行为；在OA系统中，建立“精益管理”平台，实现SDA/SGA项目，kaizen项目在系统内登记，实行信息化、公开化、自动化管理。

　　奖惩分明助提高。按照工作性质，该公司将各部门（主业）划分为职能部门组、设备管理组、生产运行组三个组进行组内对标；实业公司分为分（子）公司组、管理组二个组进行对标，进行月度评比，并将对标结果公布，对优胜单位给予奖励；开展优秀kaizen评选、季度改善之星评选、年度优秀SDA/SGA项目等评选；在年度（年中）各项考核、评优以及干部晋升中，纳入精益管理考核评价因素，对精益管理落后的单位和个人，予以一票否决。截至2018年9月底，已实施各类精益管理奖励五百多万元，评选优秀kaizen698项，改善之星27人次，形成了争先、争位的竞争局面，营造了学习精益、倡导精益、实践精益的浓厚氛围，初步达到了“全员改善、自主改善、持续改善”的目的。

　　立体宣传创文化。该公司采用多渠道立体宣贯，促精益文化萌芽。在公司主页开辟“精益管理”、“精益动态”专栏，发布精益管理相关文件、制度、通知通报及精益宣传稿件，开展选优评先，着重展示各部门、班组开展精益管理工作的形式、方法、成果及改善案例；定期发布精益月报和半月报（简报），大力宣传精益理念和方法、工具，宣传实施精益管理的重要意义及各阶段重点工作，更新精益管理知识，发布精益管理成果，展示“改善之星”风采等，现简报已发布二十余期；持续推出每周一期“精益小故事”，用精炼生动的小故事加深员工认知；在主要办公场所、生产场所、会议室、厂区橱窗、大屏、电梯等重点区域设置宣传标语、橱窗、图案进行定点宣传；借助“国电荆门”微信平台发布精益管理微信推文。此外，精益管理办公室还联合政治工作部策划制作了精益管理访谈系列节目《精益路上》，精准报道各部门开展精益管理的亮点、经验。利用“专项约稿”，精准宣传改善先进事迹，以点带面促进全员理念认知水平。

成果显著 产效并驱

　　精益管理实施以来，成效突出，明显提高了企业管理质量和和生产效益。截至2018年9月底，公司（含实业）累计完成kaizen项目14535项，人均14.1项，覆盖率100%；注册SDA/SGA项目232项，实施完成109项；完成10%抽查132次，完成整改485项；岗位10%抽考140人次。“消除浪费，创造价值，持续改善，精益求精”的精益理念逐步建立，企业累计创造效益（降低成本）逾1400万元。

　　管理方式更加规范。通过随机抽查和员工Kaizen，工程项目管理、采购管理、财务管理、合同管理、费用管理、人力资源管理以及安全生产管理等各个方面的规范性得到明显提升。如“三重一大”决策管理、纪委议事规则管理、总经理办公会议管理、职工薪酬发放管理、合同信息化管理、印章（用印）管理、物资采购平台、燃料采购及索赔管理、职工工伤管理、专项监督检查工作、岗位廉政风险点责任制等均得到规范和完善。

　　生产难题得以解决。通过精益管理，各部门直接或合作解决了一大批影响生产经营和日常管理的疑难问题。如“两项细则”考核、机组启动时间、预热器漏风、石子煤排放、漳河泵站经济运行、输水管道泄漏、现场照明管理、外购电量大、启动初期脱硝不能投运排放超标、实业公司扭亏增盈、吹灰器外枪管故障率高、锅炉吹灰器弹性电缆故障率高、脱硝CEMS故障率高等疑难问题，均得到彻底解决。

　　工作环境整齐划一。生产现场、办公现场规范化明显提升，标准化成果得到巩固。各办公场所、生产现场，标识警示更加完善，定置管理更加规范细致，安全防护设施更加齐全有效。

　　员工素养明显提升。通过持续的理念宣贯，持续的全员参与，持续的自我改善以及5S专项活动，员工的政治意识、大局意识、危机意识、担当意识、创新意识明显提升，国企员工的通病得到一定程度缓解。职工工作中开始逐渐转变观念，遇到生产问题不再“按部就班”，如：主动进行设备改良，延长寿命、提高安全可靠性、运用精益思维创新职能部门工作方式、自主创新改造工具，提升生产效率等。

　　精神面貌日益更新。随着精益管理逐步推进，精益改善成果获得认可，精益理念逐渐深入，专注于工作、不断改进的员工越来越多，精益管理在荆电已经逐步根深叶茂，引领潮流。如，Kaizen从最初的简单清洁卫生、内务整理逐步向设备完善、现场改善、调整优化、管理升级过度。全厂Kaizen优秀率逐步从最初的 低于5 %提升到6.69%；非典型率从9.04%下降到0.63%。困难班组、“特殊”人员也开始完成优秀Kaizen；对标落后的单位开始奋起直追，后来居上，比、学、赶、超的良性循环正在形成。