面对电力产能过剩、电改全面推进、清洁能源快速发展、落后机组逐步淘汰的现状，传统煤电企业面临严峻的内外部生产经营形势，甚至前所未有的生存挑战。集团公司为提高企业的竞争力，及时推出了“创一流”管理办法；华银公司审时度势，将公司做为华银公司今年实现“创一流、进A级”目标的首家企业；公司也明确了今年以全面对标为主要抓手，始终坚持“价值思维，效益导向”核心理念，秉持“严、高、细、实、快、新”的工作作风，勇创一流，势在必行。
提高安全生产水平，夯实创一流的基础。安全生产是电厂发展的根本和前提，任何时候都不能舍本逐末，要坚守“发展决不能以牺牲安全为代价”这条不可逾越的红线。道理虽然简单，但在拟定方案、措施或工作决策之时，如何权衡利害关系就是智慧的体现。
以对标管理为抓手，推进创一流工作。通过区域、集团、行业的对标，发现工作中的差距和短板，通过分析原因，查找自身究竟是在管理手段、管理流程还是技术水平方面存在问题，通过管理优化或技术创新，实现赶超标杆。
全厂一盘棋，实现利益最大化。如运行各岗位，要注意协调环保、化学指标与经济运行调整之间的矛盾；检修岗位，要实现计划好检修项目、检修顺序和进度管控等，各级人员尤其是领导干部要有系统性的思维观念，不能只顾本岗位或本部门的利益，而应以公司整体利益为重。徐总反复强调煤就要买高烧低，生产部门在掺配、燃烧调整、设备治理方面要多下功夫，提高烧低质煤的水平；燃料要在保证单价的前提下，尽可能地采购高质煤。
指标责任全覆盖，人员责任全落实。一流企业评价指标包括否决指标、评价指标、绩效对标指标，覆盖生产、经营、行政、党建等方方面面，公司全员务必牢固树立争创一流的意识，内化于心，外化于行，人人都要明确哪些指标与我相关，以一流的思维模式、一流的工作态度、一流的工作作风，共创一流的工作成效。
精简管理、加强技术引领是关键。对标也仅仅是一种管理手段，不能只注重对标的过程和数据，重要的是要深层次地挖掘别人取得一流指标的过程和方法，尤其技术上的落后是管理手段永远无法弥补的。
