他是一个兢兢业业的人，不论大事小情，都早安排、勤过问、重落实。
他是一个永远胸有成竹的人。每到一个工作岗位，立即有条不紊的投入工作，打开局面。
他是一个忠诚履职的“实干家”。从技术员到施工处副主任、项目副经理、项目党总支书记、项目经理，不计个人得失，哪里需要哪里去，从国内到国外，曾参加过13个国内项目、4个国际项目建设，一路征尘一路歌。
他就是杨平，一个从齐鲁大地走出来的山东汉子，永远带着自信的微笑，忠诚企业，积极工作，展现着一个共产党员的本色。
杨平，1994年毕业于山东工业大学电力系，同年加盟山东电建一公司参加工作，现任山东电建一公司印尼摩洛哇丽项目经理。“一带一路”项目——印尼摩罗哇丽项目是他人生的杰作，项目建设速度快，机组移交质量高，获得业主高层的表扬，为他的人生增添浓墨重彩的一笔。
超前策划 科学管理
2019年3月底，杨平肩负着公司的重托和家人的期望，只身来到了印尼国土投身到摩洛哇丽项目建设之中，刚赴印尼的他，面临着语言不通、生活条件艰苦、物资匮乏以及社会治安不好等种种不利因素，他没有丝毫退缩。在他心中始终有一个坚定的信念，那便是干好工程建设，打造铁军品牌，不负企业期望。
“作为项目经理，如果想法和眼界被局限了，对工作的开展就会有影响，所以要有大局意识”。杨平是这么说的，也是这么做的。所以他一直都是“知行合一”的最好践行者。作为项目经理，特别是在国外项目上，他要管理、协调工程施工生产上的各种事情要比国内项目多得多，肩上背负的压力和责任可想而知。面对高温多雨的恶劣环境、工程施工中材料供应难度大等施工过程中所遇到的种种实际困难，他从没喊过苦和累，毅然坚持奋战在施工一线，再加上由于受到签证影响，国内的分包商人员配备有限，人力资源紧张。在这种情况下，他不仅要协调好分包商的工作分配，更要着力发挥项目管理人员、尤其是领导班子的先锋模范作用，既要管理，又要亲力亲为，真正起到带头作用。
在项目管理上，杨平一直倡导强化执行力，在项目管理过程中涉及到施工、质量、安全、技术、成本、物资、劳力、后勤保障等各个方面。他认为，做好这些工作，首先要进行完善的工程策划，在工程中标之后对整体施工组织、各项施工方案、项目成本情况、经营过程中出现的问题等等要逐一进行研究并找到适当的解决方法。
杨平深深地知道：海外电建市场和国内电建市场有着很大的区别。在摩洛哇丽项目建设初期，他积极探索适合海外的施工生产模式，实现了由工程分包向工序承包的转变，该模式既抓住了工序承包的优势，又极大地促进了施工生产，使得项目施工进度形成了突飞猛进之势。同时该模式受到了业主的高度赞扬。
在摩洛哇丽项目工作的一年多时间里，杨平充分认识到了创新项目管理的重要性，不断创新管理方式，提高工作效率。他深度推进属地化管理，建立印尼劳工档长储备清单。组建了以印尼籍工人为主的生产班组，通过委任档长的模式，充分调动了印尼籍工人的生产积极性，使得项目施工高效推进。
真诚沟通 优质履约
项目管理过程中与业主、总包方、监理保持良好的沟通，全面掌握工程各方面情况，如此才能使工程平稳受控、快速推进。作为项目经理，杨平对自己肩负的使命和责任有非常明确的认知，他更是将他的思考和认知运用到了实际的工作当中。
解决土建项目移交难的问题，沟通协调是关键。看似腼腆内向的杨平用他超强的沟通能力，让项目一次又一次“化险为夷”，施工得以顺利推进。最让项目部商务合同部主任张富来津津乐道的是杨平与总包方沟通的艺术性和专业性，杨平发挥了主动沟通的作用，解决了许多土建项目移交难题。
杨平十分注重加强与总包方、监理的沟通，由于项目管理方式的差异，与总包方的沟通好坏决定项目施工效率的高低，也关系着施工安全、质量水平的高低。他主动帮助总包方梳理工作流程，提出场地需求计划，让总包方尽早创造土建项目移交条件。他甚至给总包方列出项目施工的关键点清单，让总包方能够找到科学安排施工的路径，抓住关键环节，推动土建项目快速施工，尽快移交安装。在与总包方的沟通上，他得到了总包方充分认可和高度肯定，先后克服了土建项目移交晚、设备供货不及时、交叉作业等难点，使得项目部施工有条不紊向前推进。
奋战役情 力保施工
自国内新冠疫情爆发之后，杨平就高度重视项目的疫情防控工作，第一时间成立了“摩洛哇丽项目疫情防控工作小组”，对新冠疫情防范工作进行了详细的部署，通过制定疫情防护预案、开展全场人员摸排、发布《关于推迟春节后回国休假人员的通知》、控制人员流动、建立隔离观察区等方法积极进行疫情防控。
为减少疫情对施工的影响，印尼摩洛哇丽项目部于2020年3月中旬开始对生活区进行封闭管理，辞退印尼当地劳工，与其他单位错时施工，减少接触。为引导职工及时了解疫情信息，在他的倡议下，项目微信群开设了“战‘疫’周报”，每周发布印尼疫情形势以及相关疫情防控措施，有效的引导员工正确认识新冠病毒。
3月份印尼封国后，面对的主要问题就是国内员工无法按期返回，技术力量严重缺失，面对这一情况，杨平向留守员工发出了“所有人员都是技术员”的提议，主动带领项目管理人员，投身于施工协调、技术质量管理、材料汇总和缺陷处理等基础性技术工作，不仅有效的弥补了技术力量的不足，更加提振了项目部员工士气。各相关部门众志成城，主动加强配合对接，集中力量解决工程难题，推动实现了多个重要工程节点一次成功目标，确保了#1机组圆满完成168小时满负荷试运行，各项经济技术指标优良，高质量高水平移交，获得了业主和总包方的高度赞誉，赞叹电建铁军了不起！
精打细算 创效增收
成本控制，对于施工单位来说，是一比较大的开支，如何对项目进行较好的成本控制，对于提高利润是一项关键工作。为了做好这项工作，杨平首先在开源中实现节流，对项目的图纸设计变更和外委施工进行统计，提出原则上必须坚持以施工设计图纸进行施工，以此更好保证工程质量，节约生产成本；其次对进度计划进行科学合理安排，特别是对项目相关重大作业的评审，必须严格把关，施工交底必须项目班子领导见证参与，第三是科学设置项目组织机构，人员配备严格按照策划执行，设立“两部一室”。为了化解换签期间管理力量薄弱风险，项目部提前策划，根据签证信息设立A、B角，A、B角的设立保证了现场管理处于可控状态。扎实开展“三基”工作，认真落实各项规章制度，实现了现场标准化、施工规范化。在他指导监督下的各项重大施工作业均安全、优质、高效完成，做到了让业主满意、总包方满意。
杨平深知，工程项目的效益直接关系到企业的生存和发展。他大胆创新举措，采取一系列措施，连出新招，在加快了施工进度的同时，大大提高了项目的经济效益。
在施工过程中，杨平大力推行精细化管理：进场伊始，他严格进行劳务、物资招标，多家对比，选择了有信誉、价格较低的队伍和材料供应商进场。
杨平积极采取灵活分包方式降低成本。按照原策划循环水管施工包含在汽机标段内，但在进行招标时，汽机标段分包商报价普遍较高。为了降低成本，项目部及时调整分包范围，将循环水管道进行单独招标。通过多家比价，最终将循环水管道施工分包给锅炉标段承包商，价格比原规划降低了18.43万元；及时调整境内外物资采购范围，确保效益最大化。主合同规定热一次风、密封风和烟道应在国内加工成成品后运抵现场安装，但业主对包装的要求非常严格，如按照其要求包装运输，仅包装费用就远远超过材料本身的价格。为了降低采购成本，项目部及时与总包沟通调整采购策略，将此部分的境外供货更改为现场加工制作，通过此种方式降低费用约30万元
杨平大力引进当地合格分包商，解决检测难题。按照规定锅炉50%的焊口需要射线检测，但射线检测所需的伽马源国内分包商无法解决，且报价较高。据了解当地大多数检测分包商能力有限，难以满足需求。为了解决检测难题，项目部积极联系中国在印尼的其它企业，并多次实地考察，最终确定由当地PT公司（DJM）承担项目的检测工作，分包价格比原策划降低了30%以上。
项目既要干好又要算好，索赔和结算工作很关键。杨平积极超前做好索赔和结算工作。他非常注重履约过程中的资料收集，要求工程技术人员及时收集索赔资料，及时给总包方发送信函，为索赔工作创造有利条件。他加强竣工结算工作，在主体工程完工后就动员技术人员编写竣工资料，机组移交不到1个月就把竣工资料全部提交，速度之快令人赞叹。2020年8月底回国隔离结束后，他便带队长期盯在甲方总部，积极与甲方各层级人员沟通，及时解决结算审核过程中出现的问题，始终把问题留在甲方手里。同时，他还借助公司领导拜访甲方高层的东风，积极推动甲方的审核进度，保证了2021年春节前工人工资全部支付完。
务实敬业显本色，勇挑重担铸忠诚。这就是杨平，他就像那齐鲁大地随处可见的杨树，看似平凡，但却永远的挺拔、坚强、自信，耸立在广褒的山川上，无论寒冬酷暑，不论风吹雨打，始终如一。
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