国企改革三年行动已收官，回顾过去的三年，在这场大考中，水电六局奋楫争先、乘势扬帆，在多个重点领域和关键环节取得了新的突破，为六局发展注入了强劲动能。在这场大考“响铃收卷”之际，水电六局交出了高质量的“成绩单”。
抓机遇、开新局，规划改革“路线图”
党的十八大以来，党中央作出战略布局，出台了国企改革“1+N”政策体系，为新时代国企改革搭建了“四梁八柱”。
党的十九届四中全会上，习近平总书记对国企改革作出了一系列新的重要指示，决定实施国企改革三年行动。
2020年9月，国有企业改革领导小组第四次会议为国有企业改革三年行动定准了基调。
2020年12月，电建集团印发了《全面深化改革三年行动实施方案》的通知，着力实施国企改革三年行动，持续推进国企改革“1+N”政策体系在集团公司落实落地。水电六局积极响应，按照集团公司的统一部署，迅速成立全面深化改革领导小组暨三年行动领导小组，六局深化改革工作正式启动。
改革势在必行。水电六局始建于1958年，60余年来，历经了云峰、渔子溪、太平哨、太平湾、丹东、沈阳等多个时期，一路南征北战，建设了近千项工程项目。公司业务遍及10余个国家，按照区域化和专业化布局在国内设立12个二级公司，能源电力、水资源与环境、市政及基础设施业务协调发展。近年来，水电六局虽然不断致力于健全完善治理体系，但治理结构及管控方式仍局限于传统的管控方式，没有真正意义上建立健全符合现代企业治理的、具备较强竞争力和创新力的治理体系。
改革行必有成。“不为改革而改革，若改必有所成”。水电六局党委把学习贯彻习近平总书记关于国企改革发展党建的重要论述作为落实国企改革三年行动的首要任务，在学懂弄通做实上下功夫。通过中心组集体学习、专题讲座、分组讨论、在线学习等多种方式，明确改革方向、领会核心要义，结合六局实际，以问题为导向，列出改革重难点，坚定改革信心，深入规划改革“路线图”。
明确改革目标、列出改革清单，蓝图绘就、大幕开启，三年革新、破局起航。
引外力、激活力，牵住改革的“牛鼻子”
2020年12月30日，水电六局成功引入战略投资者建信金融资产投资有限公司（以下简称建信投资），成为电建集团内首家增资引战成功的企业，充分发挥各治理主体作用，逐步建立起了科学高效的现代公司治理体系。
股东大会是水电六局的最高权力机构，在治理结构中，肩负着选举和更换董事会和监事会成员；决定公司组织变更、解散、清算；修改公司章程；监督董事会等职责。
党委把方向、管大局、保落实。水电六局党委以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，在股权多元化改革中，落实全面从严治党各项要求，坚持把建立党的组织、开展党的工作作为国有企业改革的必要前提，完成“党建入章程”，把党的领导融入公司治理各环节，实现制度化、规范化、程序化。逐项梳理明确决策主体和决策流程，重大经营管理事项经党委研究讨论后，再由董事会或者经理层作出决定。
董事会定战略、做决策、防风险。水电六局建立健全了现代公司治理体系，重点打造构建了规范型、高效型、协同型、决策型、发展型“五型”董事会。建信投资深入参与公司治理，在战略、投资、人力资源、审计与风险、市场经营等公司治理的重要环节，充分体现赋能作用，提升公司治理水平。引入战略投资人后，中国电建股份公司仍为水电六局的大股东和主要出资人，六局的央企性质没有发生变化。
职代会职工行使民主权利机构。职工代表大会是职工群众当家作主，参加公司经营决策、管理、监督干部、行使民主权利的权力机构，是公司实行民主管理的基本形式。公司全心全意依靠职工群众，探索现代企业治理结构下职工民主管理的有效途径。在改革发展中始终坚持以人为本，充分调动广大职工的积极性，维护广大职工的根本利益。
经理层谋经营、抓落实、强管理。经理层由董事会聘任或解聘，并接受董事会管理和监督。董事会充分保障经理层的经营自主权，全面提升经理层市场化经营自主空间和自主决策能力。通过改革，水电六局形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的现代公司治理体系，公司治理更加科学合理，工作开展更加高效。
建体系、抓机制，答好改革“必答题”
按照现代企业制度的要求，建立健全企业“管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减”的机制，不是改革的“选择题”，而是关乎企业生存和发展的“必答题”。
为化解改革发展中的瓶颈难点，水电六局把激发员工内生动力和企业活力作为深化改革的关键任务之一，在创新体制机制、完善考核激励、丰富用工形式等方面加大改革力度，谋求更好发展。
实施经理层成员任期制和契约化管理。水电六局与经理层签订了《岗位聘任合同书》和《年度经营管理目标责任书》，并与所属各分公司总经理完成签约。对于国有企业来说，这项改革的力度是非常大的，“刀刃向内”对自己动真格的。推行这项改革之后，经理层成员业绩有标准、岗位有底线、薪酬有高低。经理层不再端“铁饭碗”，实现了岗位“能进能退”，薪酬“能增能减”，拿业绩说话。
实施员工职业发展“双通道”。水电六局印发了《员工职业发展管理试行办法》《星级项目经理职业发展管理试行办法》，建立员工职业通道，破除员工职业发展壁垒，强化人才队伍建设，激发人力资源内生动力。截至目前，水电六局已聘任职业发展各类人员258人，其中星级项目经理71人、专业职系187人。同时，通过多种方式提升员工素养和技能。积极开展项目经营团队培训，2021年~2022年，邀请国内专家及公司领导进行授课，通过“线上+线下”“讲授+讨论+对话”的方式，共组织两个班型7个班次500余人，参与项目经营团队轮训；搭建“水电六局云课堂”，通过购买外部通用课件及公司自有内训课件供员工日常学习，2000余名员工开通线上学习账号；搭建内部培训体系，水电六局各业务领域专家、骨干人才积极参与本业务领域基础管理提升工作，制作课件90个，助力员工提升业务素质及能力。
实施公司总部全员绩效管理。修订印发了《中国水利水电第六工程局有限公司总部绩效管理办法》，聚焦长效激励机制和员工能力提升，深入推进薪酬体系建设，健全绩效管理体系。全面实行全员绩效管理，考核结果与年度绩效奖金挂钩，分配坚持与公司经济效益相挂钩，破除了薪酬分配上存在的“大锅饭”、平均主义、“干好干坏一个样”等体制机制弊端，实现了员工年度绩效奖金总体水平与公司经济效益水平协调增长。
实施内部选人用人制度及市场化用工管理。在校园招聘中，依据人才战略规划目标、人才队伍建设需要、各单位用工需求等情况科学制定招聘计划，招聘标准和任职条件更加明确，人才选择更加符合岗位需求。在干部选拔中，除组织任命、内部推荐外，水电六局党委还采用了“市场化选聘+内外部公开竞聘”等多种方式引才引智。在劳动用工中，水电六局进一步健全劳动用工体系，对高精尖缺人才，以市场化方式选聘并确定薪酬标准，充分激发活力。同时，将劳务派遣用工纳入到年度用工计划管理，拓展用工模式，防范用工风险。
布区域、强专业，唱响改革“重头戏”
为适应区域化、专业化发展战略需要，健全完善领导体制机制，水电六局将二级单位以区域、专业进行了重新调整，并将名称统一调整为“公司”，进一步明确了职能及发展规划，契合现代企业治理体系；二级公司实行党政“一肩挑”和“双向进入、交叉任职”领导体制，切实将党的领导融入公司治理体系。通过调整，从领导体制上实现了二级公司党的领导与经理层决策深入融合，从机制上保障了党组织意图在公司重大决策中得到充分体现，使党组织领导作用更加组织化、制度化、具体化，强化了引领发展的组织保障。
水电六局加大“区域化”深耕力度，着力推进区域营销资源整合，形成了总部引领管控、分公司按区域推进的市场营销机制。随着南方、北方、华中、华东、西南、西北、轨道工程、基础设施、制造安装以及国际公司的整合完成，水电六局在“一带一路”沿线国家、粤港澳大湾区、长江经济带、京津冀、成渝双城经济圈等重要战略区域的布局基本形成，进一步加快了构建新发展格局的步伐。
随着区域化、专业化布局的逐步深入，水电六局逐步推动产业链向纵深发展，形成了围绕大基建，聚焦“水、能、砂、城、数”，集成投建营的业务布局。
做强水、做优能、培育砂、做大城、升级数，2020年~2022年，水电六局逐步由低附加值业务向高附加值业务转型，向“水能砂城数”主营业务领域及“投建营”一体化产业链上下游延伸，各专业领域均取得突破性进展。
国企改革三年行动收官不代表改革的结束，水电六局将持续推进各项改革举措的优化调整和细化落实，激发企业活力，破解发展难题。深入推进现代公司治理，持续推进深化改革工作，以更加昂扬的姿态开启公司高质量发展的新征程。
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