在企业管理方法中，有一种“背靠背”的理论，领导对各级员工给予充分授权和信任，对优秀的员工进行目标管理。电建市政公司潍烟铁路项目用实践验证了“背靠背”这种管理方式对发挥个体主观能动性的促进作用。
项目经理符长安在介绍班子成员时说：“每一位班子成员都有自己的优势，特别难能可贵的是遇到困难都是直面问题，有担当善补位。”业主和总监对每一位班子成员的工作都很认可，符长安出差在外时，业主对项目管理也很放心，有工作需要时就直接联系相关业务分管领导。
这是符长安身为项目经理追求的目标，也是他带领的团队长期努力的结果。
为了解决项目七位班子成员来自国内外六个项目，彼此之间缺少了解的问题，加快磨合过程，符长安坚持每天早晨七点半召开班子碰头会，共享各方面管理信息，需要配合解决的问题，明确由谁牵头由谁配合，这个制度坚持了六个月，直到相互之间形成了自然而然的默契配合，业主方进行日常检查和专项检查时，不需要项目经理出面协调，班子成员自动就位后，才改为根据项目进展情况不定期召开。
“遇到问题和困难，我们共同协商解决”，除了外出开会的项目总工李光明。每一位在场班子成员都说了一句同样的话。
安全过水塘
安全总监李涛曾经在京沪高铁项目工作过，从开工直到通车，经历了施工全过程，熟悉高铁施工管理流程。
在北非阿尔及利亚粮仓项目做了六年安全总监的李涛来到潍烟铁路项目后，除了项目支部书记陈建文曾经一起工作过，其他班子成员都不认识，都是第一次合作。让他没有想到的是，每一个人都在各自专业角度对安全管理工作提供了最大的支持。
李涛很幸运，潍烟铁路安全管理难度特别大，项目班子七个人，六位做过安全管理工作，包括项目经理符长安在内，五位成员做过安全总监，对安全管理的重要性和现场管理难度、存在的漏洞深有感受。
“事非经过不知难，成如容易却艰辛”，做过安全总监的班子成员们对李涛的工作都给予了有力的支持。班子鼎力支持，分管的部门和工区同事把安全融入工作职责范围之内，难以解决的“安全管理两张皮”问题，就这样解决了。李涛考虑不到的安全问题，班子成员会提醒他；李涛和安全管理人员现场看不到的地方，班子成员和现场同事现场看到会改正。
安全、技术、进度、质量等各方面管理工作，相互配合，相互促进。无论是在施工现场，还是在生产例会上，李涛在提出问题和存在的安全风险后，每一位班子成员马上进行相应的工作安排，负责生产的副经理张东起安排现场做好相应安全防护，李光明安排工程技术部对现场作业人员做好安全技术交底等。
1981米长的灵山隧道从开工到贯通，658天的施工时间中，每一天、每一项工作都体现了项目班子成员相互之间的全力配合。
李涛从施工安全角度提醒李光明对隧道的超前地质预报进行技术分析，根据图纸提前检测下一步施工地质情况，核实地质情况后从技术措施保证施工安全。
灵山隧道施工线路上，在两山之间低洼处有一处水塘，施工进行到距离水塘30多米时，李光明、李涛、张东起和工区负责人、施工队伍负责人，多次一起开会讨论过水塘施工方案。
水塘埋深七八米左右，边角在隧道正上方。原设计施工方案是把水全部抽走，但是水塘属于当地村民灌溉用水，把水全部抽走协调难度大，补偿费用高。多次研究讨论后，综合公司专家给出的指导意见，采取了加密拱顶钢架等技术措施，加强洞外地表和洞内观测的施工方案。
业主对过水塘施工很担心，多次到现场组织讨论施工方案，比较多个施工方案后，认可了项目部提交的安全、质量都有保障的措施。
副经理刘印建分管质量管理，业主部门设置是安全质量部，把安全和质量放在一个部门管理，项目部门设置为安全环保部。业主到项目同时进行安全和质量检查时，李涛和刘印建一同到现场配合，对业主提出的问题，从现场解答到书面回复，两人密切配合，共同协商解决，没有出现过一次推诿扯皮，也没有过发生过一次不愉快的合作。
工作中遇到的难题互相理解，遇到挑战时互相支持，在工作中磨合出了默契和谐的工作氛围，配合度随着工程的进展越来越高。
独具特色的现场“平推”
2021年1月，在国外项目工作了15年的张东起来到潍烟铁路项目任副经理，主要分管现场生产。作为项目班子中年龄最大，曾经做过多任项目副经理、两任项目经理的张东起，有丰富的现场管理和施工组织经验，他发挥自己的特长和管理优势，全力配合好班子成员工作。
在张东起的工作中，总工的施工计划、安全总监的安全管理要求，以及其他班子成员的质量要求和合同计量等都会落实到现场施工的每一步。
张东起详细介绍了项目不定期进行的“现场平推”，根据现场进度情况，每两周或一周，项目班子带领技术、质量、安全部门和施工队伍负责人一起，从标头走到标尾，全部工作逐项检查一遍，发现问题能现场解决的当场解决，不能解决的形成问题清单，讨论出解决方案，归口部门记录解决结果。每一个问题最终都会形成闭环管理流程。
现场平推，既提高了现场管理效率，也提高了参加人员现场解决问题的意识和能力。
灵山隧道贯通前20米左右是隧道施工的关键时期，只能实施单面爆破施工。每次爆破前，李光明、李涛、张东起、刘印建四位班子成员，两人一班轮流到现场值守。
为了保证安全，每次爆破前，必须进行现场安全检查，直到确定所有工作人员都撤离到安全距离以外，才进行爆破施工。无论谁在现场，都会自动进入角色。同时负责生产进度、安全、质量等各方面工作。
“班子团队特别团结，工作氛围好，大家只有一个共同的目标，一起努力把项目做好。”张东起说。
配合出效率
项目总工李光明外出开会，没有在项目，但是每一位班子成员在介绍工作配合情况时都提到了他。
分管商务合同工作的副经理油孝宽听说要介绍班子合作的具体事例，笑着说：“这样的日常小事太多了”。
看似是一件件日常小事，实际是工作形成合力的一个个细节。
从油孝宽的工作角度看，每一位班子成员的工作都与成本管理息息相关，每一位班子成员也都为成本管理付出了切实的努力。
李光明考虑技术方案时，会考虑到如何在降低成本的前提下实施最好的方案，张东起在现场施工组织过程中处处体现节约材料意识。
油孝宽每隔20多天带领部门人员到现场实地了解施工进展、每支队伍的人员和设备、工序工艺等情况，图纸结合实物有助于更好地分析分包商施工成本。
每个季度对业主验工计价时，计价总额中安全投入要满足要求，李涛会按时组织安环部员工将当季安全投入录入到计价系统中，与油孝宽带领的合同管理团队工作步调一致，保证了验工计价按时按要求完成。
每一家分包商进场，油孝宽要组织进行两轮谈判，全体班子成员全程参与分包商招投标工作。
这是油孝宽参加工作以来的第八个项目，是他第一次从事高铁工程施工，项目的成本测算、成本控制难度高，图纸多且复杂，用油孝宽的话说“通图套通图”。为了保证合同计量准确性，油孝宽经常找李光明一起研究图纸，有疑问时就找设计方沟通，不让一个疑问影响计价和施工。
工程量计算决定项目经济效益。为了保证准确，油孝宽和李光明商量，由工程部和合同部分别计算后对比结果，相互验证，查漏补缺，通过这种“双校核”计算方式，既保证了结果的准确度，也有助于两个部门加深对图纸的理解和相互之间的理解与配合，也有助于提高项目部对分包价格的把握能力。
合作成榜样
潍烟铁路是有过三年国外项目工作经历的工程部主任杨凯参与过的第三个项目，在这里，他有了全新的工作体验。全线改线改路项目多，涉及部门多，外协部会和工程部一起对接乡镇村，解决改线改路引起的一系列问题。
“项目年轻人多，部门负责人普遍年轻，但是业务水平、工作能力、学习精神和领悟能力都很强”，这是符长安和他所带领的班子对项目团队的统一评价。
班子成员配合度高，带动了各部门的工作配合沟通力度，有困难大家一起上；有问题大家一起解决，从项目经理符长安到每一位班子成员都说：“团队虽然年轻，但队伍很好带”。
“队伍好带”的原因就来自于班子团结，风气正，干劲足，为员工树立了团结合作的良好榜样。
潍烟铁路项目班子合影（从左到右依次为：刘印建、张东起、符长安、陈建文、李涛、油孝宽）
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