2023年，山东电建一公司实现营业收入完成年度预算的131.53%，同比增长20.78%；实现净利润完成年度预算的143.88%，同比增长58.29%……公司主要经济指标连续三年保持20%以上的快速增长。
企业高质量发展的密码是什么呢？
“国企改革三年行动以来，公司主动担责，勇当‘先行者’、挺进‘深水区’，层层推进各阶段改革攻坚目标，企业创新创效活力不断增强，深化改革成为激发高质量发展的新动能。” 山东电建一公司党委书记、董事长张洪梅说。
改革是时代的主旋律，改革是时代的最强音。
山东电建一公司勇于直面现实，敢于“刀刃向内”，以总部机关及二级单位机构改革为突破口，瘦身“健体”、改革“强体”，扎实推进各项改革，压减了人员，优化了资源，提高了效率，激发了活力，为企业实现稳健运营高质量发展提供了有力保证。
直面问题 难处着手
作为一家传统的老牌电建企业，山东电建一公司与先进标杆企业相比，不论是在体制机制上，还是在资源整合优化上，还存在着一些差距。
从企业内部面对的现实情况来看，由于电建企业的特殊性质以及多种原因，导致公司的集团化管控能力还不够强，公司三级主体对自身定位和职责使命不够清晰；总部职能部门赋能二级经营单位的作用发挥不够到位；二级经营单位“两场”“两部”能力建设与高质量发展的要求还有差距等现象，制约了工作效率和生产效率的大幅度提升。
如何让企业的体制机制更加顺畅、机构设置更加合理、人员配置更加高效、生产效率更加提升？
公司党政迅速形成共识，只能靠改革！
“改革”一词，特别是在2021年的公司职代会及年度工作会议的工作报告中出现的频率相当高，成为了“热词”。会上强调，要精准把握改革的力度和节奏，蹄疾步稳纵深推进，抓实做好各项改革工作。
这是山东电建一公司坚定不移推进改革的强烈信号，也是给广大干部职工发出的深化改革动员令。
说了算，定了干。近年来，随着一系列改革举措的推进实施，山东电建一公司干部职工深深感受到：企业改革的氛围越来越浓、改革的力度越来越大、改革的举措越来越实。
机构优化 强“两场”“两部”
山东电建一公司深入贯彻新发展理念，坚持以市场为导向，按照职能一体化、资源集约化、市场区域化和业务专业化的原则，制订了“集团化、国际化、市场化、专业化”的发展目标，较大幅度地调整组织机构，适应高质量发展要求，确保企业稳健运营。
为提升总部职能部门的价值创造，山东电建一公司对总部进行了新的定位，明确提出了总部是“战略决策中心”，要求总部发挥好“高效引领、价值创造、资源赋能、数字管控监督纠偏、防控风险”作用，强化对二级经营单位赋能、服务和帮扶，将职能管理落脚到项目履约全过程。
绩效考核催生新动力。对总部机关进行月度绩效考核，推动总部机关积极开展赋能行动，总部机关对各二级单位的监督、管控、支持能力显著增强。赋能行动展现新气象，主动下基层到一线，各种送管理到一线，送技术到一线，送服务到一线等活动几乎月月有不断线，还成立履约检查组对项目安全质量经营等工作监督检查指导，赋能项目安全优质高效地推进。
在总部机关改革稳步推进的同时，公司整合二级单位，推动二级单位市场化变革也拉开了大幕。
因事而谋，应势而动。科学合理的组织架构，是保障公司高效顺畅运转的根本。公司高度重视组织二级单位组长机构优化工作，因时因势变革组织模式，抢抓改革机遇，破除原有体制机制弊端，变中求新、变中求进。为做到大做强公司，顺应市场经济发展要求，将原来的“八大军区”专业公司全部分解各二级单位，推动二级单位成为“自主营销、自强专业、自控履约、自营法人”的“四自公司”，各二级单位积极性被充分调动起来，全力担当经营、履约、创新和人才培养、产业发展的任务。
为推进落实“国际优先”战略，优化国际项目资源配置，发挥国际人才合力优势，统筹国际市场开发、项目履约及风险管控，成立海外事业部。随着国家“双碳”战略实施，公司聚焦主责主业，加强对EPC类业务总体协调，成立国内总承包部。稳妥推进小弱单位整合撤并，撤销检测公司整合到国内总承包事业部，整合物贸科技公司和调试运行公司成立能源科技公司。为对接集团公司区域化布局，加强大客户管理，实施“一区域一策”、“一城一策”的精准营销，统筹区域内业务发展、资源配置及履约监管等，成立西北、华南、北方三个区域公司。这是公司领导层根据企业发展实际与目标做出的战略调整。
在以前的“公司直管项目部制”管理框架下，各个项目“单兵作战”，直接与总部管理部门对接。但随着项目数量激增，情况发生了变化。一方面，面对不同地区的诸多项目，总部管理力不从心；另一方面，从项目全生命周期上分析，区域资源的整合很大程度上离不开市场资源的集约管理，在项目与总部之间确实需要新一级管理承载“顶天立地”“承上启下”的功能。
2021年，在公司党委书记、董事长张洪梅牵头下，推动了项目管理改革，将公司直管项目划分到二级单位管理。这是自公司垂直管理项目部以来最大的组织机构改革——将以往“单兵作战”的项目统一归入二级单位管理，通过统一思想、强化领导、聚焦目标来有效提升战斗力。一个全新的项目管理责任场景出现了——公司总部不再对各项目部进行直接管理，而是由二级单位直接管理，推动各二级单位在市场开拓中发挥能动性，旨在真正推动二级单位真正成为集市场、履约、资源配置、成本管控、人才培养于一体的运营平台。
于是，一套以流程为标准、信息化为依托、责任为保障的运营管理体系建立起来。在新的管理框架下，特别在市场营销方面，公司、二级单位各司其职，公司总部重点负责高端营销以及同质化业务营销的协调，各二级单位根据业务定位做好业务领域域客户群的开发及战略客户维护等，各二级单位能更敏捷地贴近客户，对客户需求快速反应，将宝贵的营销力量“用在刀刃上”。
经过西北公司、华南公司、北方公司等区域公司的高效运转，公司进一步明确了管理创新的方向，将各项工作逐步推开，三个区域公司也已陆续做实，成效显著。
如今，新的管理框架已经成型。在履约方面，修订施工生产系统管理制度，完善二级单位履约系统人员配置，成立二级单位安质环、经营等管理部门，负责抓好区域内的各项生产工作。在项目安全质量工期管控等方方面面，各二级单位做到对项目全过程督导与考核。在商务方面，公司总部对各二级单位进行充分交底，由各二级单位进行项目结算考核、确权与成本考核、结算、催收防欠考核等工作。党建方面，成立二级单位党组织，下设项目党支部，统筹开展好所辖各片区党建工作。
激励导向 强化多级考核
“没有规矩不成方圆”。下放权责，离不开科学有效的管理。为优化二级单位运营，公司从市场指标完成情况、履约及品牌维护情况、商务管控情况、各项创优情况入手，不断完善激励与约束机制。
公司建立“赛马”机制，对二级单位经营指标的年度任务完成情况，进行量化考核，进行年度综合排名，对表现落后的二级单位负责人予以处罚；对表现良好的二级单位负责人给予专项奖励。高标准的考核制度，使二级单位营销团队竞争潜力充分释放。
同时，按照项目目标责任制要求，公司每季度对各二级单位在经营指标方面的推进情况进行考核排名，做到有“法”可依，有“绩”可寻。
对于施工生产方面，公司每年对二级单位进行考核，年底进行综合评价排名。对于安全业绩的考核，公司特别制定了更为详尽的要求，将安全业绩考核拆分为安全基础工作绩效与安全业绩绩效，对于发生事故的二级单位，实行一票否决。环环相扣的管理体系，织密管理之网，各二级单位与各项目之间的联动性整体增强。
“知不足而后进，望远山歧而前行”。科学的考核制度，使各二级单位有了更强的使命感和赶超精神，员工劳动生产率、项目盈利率、工程优质率、工期履约率等几项关键指标均表现不俗，助力公司主要经济指标连续三年保持20%以上的快速增长。
管理人员能上能下 激发干事新活力
“瘦体”只是过程，“强体”才是目的。
“员工队伍活起来，企业才能活起来。”公司紧紧牵住激发员工活力这一“牛鼻子”，推进改革，激发企业“造血功能”。
改革不单单是机构的合并精简，更是管理体制机制的改进创新。为进一步彰显“大区域制”“大二级单位”制优势，深化改革效果，山东电建一公司配套出台了一系列激励政策。坚持管理人员能上能下，推出系列改革举措，培育企业干事创业新活力，亮点频闪，新风扑面，感受不一样的电建铁军。
契约化管理带来新气象。全面落实任期制及契约化管理，实现对二级经营单位班子成员、管理部室部门负责人242人签约全覆盖，严格“三书”签订，突出业绩导向，坚持契约化管理和年度考核结果刚性应用，各二级单位主要负责人薪酬差距达2.6倍以上，对业绩差、评价低的干部进行警示谈话、调整岗位，11名中层干部退出二级单位班子的领导岗位，彻底扭转干部群体中的终身制思想。
竞争上岗激发新动力。实施竞争上岗及职业经理制度，突出岗位管理、淡化干部职级，深化干部竞聘上岗机制运用，通过公开竞聘、“起立坐下”等方式选聘中层管理人员，9家二级单位37名班子成员通过竞聘方式上岗，新聘任管理人员中竞聘上岗比例60%以上。探索职业经理人模式，在新兴业务领域采用竞聘方式引进外部经理人担任主要负责人，累计引进职业经理人6人，发挥这部分人员的“鲶鱼效应”，进一步激发公司内部干部队伍干事创业的激情。
干部选拔科学化年轻化。积极推进干部选拔及退出机制。干部选任进一步强调业绩和年龄限制，新选拔80后中层干部占比75%以上。畅通干部出口，鼓励干部职业通道转换，实现第一批行政干部向专家、项目经理等序列转移30余人，实现干部队伍能进能出。过去干部只能上不能下已成为历史。
盘活人力资源激活一池春水。坚持劳动用工能进能出，盘活了企业人力资源。实施新进人员全员公开招聘。结合集团公司“大集团、大品牌、大平台”的优势，开展校企合作，整体策划、系统培训、有序推进应届大学生引进工作，员工引进公开招聘比率100%。
畅通员工职业发展通道带来了新活力。搭建网格化的多路径员工职业发展通道，设置行政、项目、职能、技术、技能、辅助服务等六大岗位序列，每一岗位序列对应一种职业生涯路径，实现纵向能力等级晋升、横向通道转换及向核心岗位的水平流动，打破人才成长千军万马挤“独木桥”的情况。
规范畅通冗员退出渠道减轻了包袱。开展长期不在岗员工规范治理，依法依规促进不在岗人员重新上岗或与企业解除劳动关系，采取终止劳动合同、辞退等方式，解除劳动合同关系17人，35名长期不在岗人员重新走上工作岗位。
保障有力 全力推进落实
“一个行动胜过一打纲领。”改革的方向定了、路线明了，关键还是要落实到位。这方面，一系列配套保障改革推进的相关措施，立下了“汗马功劳”。
改革进程中，免不了噪音、杂音入耳，避不开不理解、不配合掣肘。对此，公司党委发挥“定海神针”作用，坚持“三个到位”，即领导到位，成立由公司领导牵头的领导小组，所有组织机构改革举措均经党委统一决策部署；组织到位，落实过程中各级党组织要发挥引领作用，确保改革工作有序实施；宣传到位，引领二级单位建立健全过程中的舆论导向。
在二级单位逐步做实的过渡期，公司秉持“管理”“服务”两手抓原则，特别是在二级单位领导人员的身份转变过程中，坚持“扶上马，送一程”，在人、财、物方面，为其提供充分服务和有力保障。
在人力资源配置上，选优配强二级单位领导班子及下属部门负责人，通过公开竞聘等方式，将最优秀的人才选配到最匹配的岗位上。同时，由二级单位自主负责区域内部人才选拔与培养，对所辖区域内具有阶段性特点的岗位人员，可根据施工计划进行灵活调配，实现人力资源的优化配置。
为全面提升项目管控水平，公司总部还对各项目管控措施运行状况进行定期对照分析，对各二级单位在管理过程中出现的问题与困难进行指导。
管理与服务能力的不断升级，凝聚了人心、增强了信心。以西北公司为例子，目前有大大小小40多个项目，项目业态遍及火电、光伏、风电等多元业务领域，各项事业呈现蒸蒸日上的局面。
脚踏实地、大刀阔斧、敢想敢成。公司的改革创新实践，取得了企业发展质量与效益的双升佳绩。对此，公司董事长、党委书记张洪梅表示，“下一步，还要持续完善二级单位的组织体系、制度体系、过程控制体系和考核体系建设。毕竟公司发展无止境，管理方面亦要保持动态调整，永葆持续创新的精气神。”
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