管理是企业永恒的主题。2017年以来，国家电力投资集团公司深耕内部改革与管理创新工作亮点频现。该集团总部权力清单升级版发布，管控体系建设与全面深化改革抓住“牛鼻子”。内控合规体系、质量管理体系建设开启，管理创新工程进一步深化。瘦身健体、提质增效等关键领域实现突破，企业核心竞争力与运行效率显著提高。
“坚持国有资本投资公司方向，加快现代国有企业建设。”国家电投自组建之初即明确了做国企改革先行者的战略定位，并把管理思路、管理方式的变革与提升作为推进全面改革发展的基础与动力。管理水平的全面提升让国家电投在逆势中图强，在改革中求进，发展势头稳步上扬。
从管资产到管资本
管控转型奠定发展基础
在2017年年度工作会议上，国家电投董事长、党组书记王炳华代表该集团第一届董事会作了工作汇报，这是该集团董事会的首次工作汇报，也是其规范董事会 建设试点一年来的首次成效总结。
“经过一年试点，国家电投集团董事会制度基本建立，实现高效协调运转。我们充分发挥董事会在公司治理中的核心作用，与经营层一道，带领集团实现了‘十三五’良好开局，并在现代企业制度建设上迈出了重要步伐。”王炳华表示。
2016年1月26日，国家电投第一届董事会成立，建设规范董事会试点工作正式启动。自此，该集团董事会运作机制不断完善，董事会与党组、经理层之间的职权界面逐步厘清，运作效率不断提高。建立了专职董监事队伍，出台专门管理办法，落实以股权管理为核心的资本管理体系，二级单位董事会职权试点也随之启动。一年多以来，国家电投董事会认真履职，管战略、把方向、议大事、防风险，充分发挥了战略决策引领作用，保障了该集团全面改革和转型发展的顺利进行。以董事会为核心的法人治理结构的建立健全，有效支撑集团从管资产向管资本转变。
时间回溯至2015年5月，重组整合的国家电投以崭新面貌问世。面对巨大的资产体量以及空前广泛的业务范围，要科学有效整合资源，做好万亿级资产的经营管理，急需建立一套科学高效的管控模式与管理体系。
按照建设国有资本投资公司的方向，国家电投以建设战略管控型总部为抓手，完善以战略型管控为主的集团管控模式、以价值管理为核心的战略管理体系，实施总部职能转型和机构改革。先后发布A、B两版总部权力清单，在强化总部“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能的同时，生产运营职能得到下放，二级单位、产业子集团、上市公司等获得投资、发展、人事等方面的更大自主权。此举进一步优化了权责界面，理顺了两级公司治理体系和资产管理关系，推动了总部职能转变，激发了基层活力，集团化管控体系基本形成。
关键领域重点突破
提质增效释放发展活力
自合并重组以来，国家电投将瘦身健体和三项制度改革作为提升发展质量、释放发展活力的“关键一招”。2016年，该集团完成9户“僵尸企业”的处置、4户特困企业的治理，对纳入“僵尸企业”处置和特困企业治理的12家企业实施了清产核资，资产质量进一步夯实。
在此过程中，国家电投充分发挥企业差异化竞争优势，加快由传统发电企业向 “清洁能源供应商+先进技术提供商”转型，增强逆周期发展能力，加快培育核电、新能源、综合智慧能源及配售电、节能环保、电站服务业、国际化和产业金融七大“新动能”。对信息化、铝业等产业板块进行整合，退出一批非主营业务，资本配置不断优化，主业核心竞争力明显增强。
2017年是国企改革爬坡过坎、滚石上山的关键之年，是国家供给侧结构性改革的深化之年。于国家电投而言，不仅面临着宏观层面的改革，也面临着集团层面的结构性和体制机制性改革。面对多重改革任务，国家电投突出抓住改革关键领域，继续在瘦身健体、三项制度改革等重点难点问题上实现突破性进展。
4月17日，国家电投召开瘦身健体提质增效工作部署会。此前，该集团已制定发布《2017年度瘦身健体提质增效工作实施方案》。明确10方面内容，48条工作措施，大力推进提质增效，果断淘汰落后产能和“僵尸企业”，加大业务整合、优化资源配置、努力降本增效。与此同时，立足实际压缩管理层级、减少法人户数，管理体系更加顺畅。根据计划，到2018年底，该集团管理层级控制在3级，个别特殊的严格控制在4级；法人层级减少1至2级，法人层级控制在5级，个别特殊的严格控制在6级；法人户数减少170户，占总法人户数20%。企业管理体系的瘦身将显著提升管理运行效率。
“三项制度改革一小步，国有企业改革一大步。”王炳华曾在接受媒体采访时表示，三项制度改革是当前改革的难点和成败的关键。以此为突破口，国家电投建立以绩效为核心的综合业绩考核制度，完善以效益为导向的考核评价体系。积极探索职业经理人制度、市场化分配机制，差异化薪酬体系，盘活人才队伍。同时，职业经理人、员工持股试点顺利开展。一套强调价值、正向激励的经验管理理念及人才、分配与产权制度，正将企业发展潜力转化为现实的张力，把蕴藏在全体干部职工中的创造力转化为促进发展的动力。
深挖管理方式变革
为集团提供持久发展动力
“与宏观层面和集团层面改革相比，管理方式的变革是更深层次的变革，是各层面变革的最终落脚点。”在国家电投4月份月度工作例会上，该集团总经理孟振平着重强调了管理方式变革的重要意义。“如果不能触及管理方式的变革，其他所有的改革，都会变成表面化的、简单加减法的改革。”不难看出，管理方式的变革支撑着国家电投全面改革和转型发展。
2016年，国家电投以HSE管理和全面质量管理为主的管理创新正式铺开。该集团在全系统深化推广战略管理、预算管理、价值管理、质量管理、HSE管理、风险管理、对标管理、标准成本、关键绩效管理、职位设计评价等十大管理工具，提高全集团管理现代化水平。
2017年，国家电投在企业管理创新方面继续频频出招。4月25日，该集团发布《内控合规手册》（A版），发力内控合规体系建设，旨在为企业提供内控自评的管理工具，提升依法合规管理水平。孟振平在会上宣布，该集团将用3年时间，全面建成覆盖所有二、三级单位的内控合规管理体系，他还明确提出用5年时间实现依法合规经营水平居央企领先位置的目标。
仅一天之后，国家电投召开总部质量管理体系建设启动暨管理层贯标培训会，为该集团建设卓越总部，解决当前突出问题，实现管理突破进一步探索有效途径。
管理能力和水平的全面提升已在改革重组的各方面工作中显现。该集团经营业务合理布局，差异化竞争优势明显，“省为实体”常规电业务覆盖全国；经营质量稳步提升，产业结构持续优化，清洁能源比重达到43%；经营空间大幅拓展，国际化业务已涉及40个国家和地区。
从经营业绩看，2016年，国家电投克服电价下调、煤价上涨、利用小时下降等不利因素影响，全年利润与净利润分别位居五大发电集团第二位和第一位。今年开年以来，煤价持续高位运行，导致发电企业经营形势严峻，国家电投一季度利润额位居五大发电集团第二位，再次逆势取得良好业绩。
“世易时移，变法宜矣。”规范的治理体系、高效的管控模式、优良的资本和组织结构、先进的管理理念和管理工具，是增强企业活力、控制力、影响力和抗风险能力的重要前提。
改革创新，正当其时。重组后的国家电投，恰是通过深耕管理创新，实现了理念的更新迭代，方式的突破创新，工具与流程的有效运行，为该集团管理方式变革探索出一条新路径，也为生产经营和改革发展积聚了源动力。
