兼并收购需把握时机
实际上，还有一个比较快捷的进入国际市场的方式——兼并收购。2015年3月份，顺风国际收购了美国高效电池片企业Suniva 63．13％股权，至今运作良好，就是一个比较好的例证。
但兼并收购绝非易事。挑战之一在于收购时机的把握，中国企业如果能够在国外光伏企业经营出现困难、比较痛苦的时期进行收购，可以争取到一个比较低的收购价格，将是一件非常有正面意义的事情。否则，就很难争取到有利的股权控制形势，甚至可能陷入收购之后股价“跌跌不休”的泥潭。
挑战之二是收购之后如何进行有效的管理。对于中国光伏企业而言，在保证大股东对董事会的控制权基础上，还要特别注意国内外文化、理念、决策、法治环境方面的差异对企业经营造成的影响。一方面，需要聘请可靠的会计师、律师，在收购之前完成风险评估工作，对全部风险进行评估，尽量避免不必要的麻烦。另一方面，要提前做好功课，充分了解当地的相关法律和商业问题，或者雇佣那些非常了解当地法律和商业文化的专业人士负责相关事务。在管理团队建设上，原班技术人才要保留，但管理层一定要聘请那些既懂中文又懂英文、对中国和当地商业环境都非常了解的人。只有这样的团队，才能很好地理解母公司意图与决策，同时执行好当地子公司的战略规划。
服务比产品更重要
中国品牌在欧美一般被认为是物美价廉的，随着时间的推移，这种品牌美誉度和品牌价值将会不断提高，逐渐得到认可。但这并不意味着，品牌价值提升会自然而然地完成。塑造品牌，不是说产品贴上一个标签那么简单。在欧美市场上，真正赢得认可的品牌，都需要直面消费者，100％地完成对消费者的服务承诺。以美国为例，一个重要的服务承诺就是无理由原价退货，这对目前的中国企业来说很恐怖，因为它们还不习惯欧美人的生活方式，很难理解这样的规则。
因此，中国光伏企业要想实现国际化，其一要适应直面消费者的趋势，制定合理的定价策略，不能无限度地压低价格，像在国内光伏组价每瓦只有五分钱甚至两分钱的利润，根本没有预留出应对消费者退货的利润空间，很难实现可持续发展。美国的惯例是，要达到30％～50％的毛利率才可以正常运营下去。
其二是要明白服务的重要性，从某种程度来说，服务甚至比产品都要重要。对光伏行业而言，服务内容包括售前的免费咨询、安装时的网络化服务、代办政府补贴退税手续以及一系列的售后服务。今后，企业只有能为用户提供全方位的服务，才能把产品卖出去，为海外客户提供本地化的服务，是中国光伏企业在建立产品竞争力、提升品牌认知度方面逃不掉的补习功课。
