解决厂、商冲突的具体措施
光伏企业的管理者需要清楚一点，渠道冲突不都是恶性的，还有一些是良性的;有些冲突可以避免，有些则很难避免。渠道冲突管理的目标不是规避所有的冲突，而是要控制恶性冲突的发生，充分利用良性冲突，化压力为动力，促进渠道的发展。
解决厂、商之间渠道冲突，必须秉持长久合作、互相信任的原则，实施风险共担、利益共享的经营理念，建立厂、商价值一体化的渠道管理体系。渠道的管理也应以渠道成员能力互补为前提，建设渠道合作伙伴关系，达到双赢效果。厂商是主导渠道的核心，解决措施还是要从厂商做起，双方共同执行的过程。具体来讲，Z光伏公司应从以下措施来解决渠道中的冲突，以达到渠道畅通、化解矛盾的效果：
1)打造一个由光伏厂商和分销商共同组成的利益一体化的渠道管理体系。Z光伏公司在制订战略时，往往将渠道当作企业的外部资源，当成产品营销的外界因素，不收纳于自己的营销战略中。Z公司这种轻视渠道、忽略企业自己应有的责任，造成渠道成员与厂商利益不一致，使厂商与渠道成员间矛盾激化。要知道，渠道成员不是一颗棋子，光伏厂商作为渠道战略的制订者应该将渠道成员的战略与自身的战略协调一致，才能做到合拍。只有利益一体化才能解决渠道的垂直冲突，厂、商双方的地位才能得以平等，追求利益最大化应该成为厂商与分销商的共同目标。
2)在多级渠道结构中，实行级差价格体系。厂商可以在销售网络内部构建级差利润分配结构，使每一层级的分销商都能取得相应的利润。具体来讲，Z公司的分布式光伏产品应制定包括总经销价、出厂价、批发价及零售价等综合价格体系。
3)Z光伏公司在制订营销策略时，必须深入了解市场，全面地考虑价格、渠道、消费者等市场因素。如果背离渠道，与市场脱节，分销商在执行中便会根据实际情况被迫调整，而调整的过程会与厂商策略不一致，导致渠道垂直冲突，也由此形成分销商和厂商的对立。
4)渠道成员在特定的时期互换工作人员，也是解决渠道冲突的方法之一。厂商和分销商通过互换人员，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市场经历，深入体会彼此的困难。在发生渠道冲突时渠道成员都能从对方的角度考虑，从而可大大缓解双方矛盾。
5)Z光伏公司在进行渠道成员的选择时，不能仅以资金实力、网络覆盖率为主要考察对象，更应该注重分销商的经营理念、信誉、价值观等指标，使之与企业的价值观一致，这样更容易统一思路，形成统一的价值链。
6)我们生活在一个信息互通共赢的时代，渠道成员间的沟通不能仅局限于厂商向分销商传达新的销售政策、价格体系或营销思路，也不单指分销商向厂商的市场信息反馈，还应包括资源的共享：①厂商研发新品时可以征求分销商的意见，对于消费者的需求分销商比厂商更有发言权;②厂商的生产能力、热销品的库存情况、销售旺季的到货周期等，这些信息都应毫无保留地告知当地分销商;③厂商应该积极地、及时地获取分销商的库存信息，指导他们合理存货，不要一味让分销商备货，造成库存和资金压力，对于分销商的滞销产品应给予促销指导;④厂、商共同研讨选择新的零售终端或策划大型促销活动等。
总之，解决渠道冲突的措施并不限于上文所述，还有很多其它的有效方式等待Z公司和其它光伏厂商不断地进行探索实践。值得注意的一点是，市场是变化莫测的，任何措施都不是万能的、一成不变的，广大光伏厂商要不断完善自身的营销渠道来适应市场的快速变化，只有这样，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
