图片作者：谢奕军
编者按：近日，南方电网公司召开“创先进树典型、抓落实促改革”国企改革经验交流会暨2021年公司全面深化改革领导小组第三次会议。会上，公司10家单位围绕贯彻落实国企改革三年行动作经验交流汇报。本期，南方电网报对这10家单位的改革经验进行展示。
广东电网公司
全方位深层次推进改革激发队伍活力
近年来，广东电网公司全方位深层次推进改革创新工作，打基础、优配置、强管理、重激励，充分激发队伍活力动力，不断增强核心竞争力，今年获评国务院国资委“国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业”。
打好基础，纵深推进公司治理。该公司通过优化企业治理机制，有力推动各级子企业实现董事会应建尽建、配齐配强，全面落实董事会职权，在南方电网公司系统内率先推行专职董事监事管理模式，强化对出资企业的管理。坚持好干部“20字”标准，先后选派来自工程、电力、营销、信息、法律和审计等专业领域董事监事任职。优化调整出资企业董事会人员结构，实现董事会应建尽建子企业外部董事占多数全覆盖，法人治理结构更加完善。以专职董监事办公室为依托，实施统一集中管理，通过建立完善外部董事监事履职服务支撑机制，确保外部董事监事依法行权履职，深入推进出资企业董事会、监事会建设，提升规范化管理水平。
该公司同时注重增强经理层成员活力，牢牢牵住改革工作中经理层任期制和契约化管理这个“牛鼻子”，构建基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制，出台各级分子公司经理层成员任期制和契约化管理细则，制定专项工作方案，全面推行任期制和契约化管理。“一人一表”签订年度和任期经营业绩责任书，提升契约的针对性和有效性。建立“摸高”机制，按照“跳一跳、摸得着”的原则，对部分指标设立合理的挑战值，充分激发经理层人员潜力和活力。广东电网公司和下属25家分公司、8家子公司、155家四级分子公司均提前完成任期制和契约化管理签约工作，实现各层级单位和经理层成员100%覆盖。
优化配置，深化内部人才市场建设。广东电网公司打破人才交流的体制机制障碍，引入市场理念，构建“省、地”两级人才市场，破局职业发展通道相对单一、千军万马过独木桥的问题。自2019年内部人才市场建成以来，累计完成660批次、超5000个空缺岗位公开竞聘，吸引近3万人次报名参加，部分岗位竞岗人员高达百人。通过公开透明的择优录取，把积极进取、敢于担当、勇于接受组织挑选的人才选拔到更高岗位、更大平台上发挥作用，有效激发了员工干事创业热情，形成了“有序流动、精准选配、透明高效、活力迸发”的人才流动新格局。
强化管理，建立健全市场化用工机制。该公司建立健全以劳动合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工机制，进一步优化员工轮岗、转岗、降岗、退出等管理要求，促进员工能进能出。强化劳动合同管理，将员工管理相关制度要求深度融入劳动合同条款，强化员工入职管理、试用期满考核以及劳动合同续期考核，明确员工行为“底线”。
重视激励，构建量化薪酬分配机制。该公司持续深化薪酬分配改革，优化工资总额决定机制，建立了以“业绩贡献为导向，注重效率优先”的工资分配原则。提高绩效工资占比，深化划小工资分配单元，授予直线经理更多的考核分配权，构建了覆盖省、地、县、班站所的工资量化分配机制，加强工资分配与业绩贡献和人员效率的挂钩力度，真正体现了“工资是干出来的”“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。 (杨雅洁 张晓东 林子翔)
广西电网公司
积极推进全方位、系统化的改革实践
一直以来，广西电网公司牢记南方电网公司党组“走在前、作表率、出典型、树典范”的期望与嘱托，贯彻南方电网公司决策部署，认真落实改革三年行动方案，围绕“讲政治、重业绩、促和谐”，积极推进全方位、系统化的“能上能下”改革实践，有效激发队伍动能活力，为不断做强做优做大南方电网在广西的事业提供坚实组织保障。
讲政治，涵养政治生态确保改革走深走实。坚持党的领导，加强党的建设，打造心齐气顺内部环境，是改革顺利推进的重要前提、最大特色和基本保障。
广西电网公司党委始终坚持党管方向，引领改革发展，严格落实“第一议题”制度，提高政治判断力、政治领悟力、政治执行力，有领导、有步骤、有秩序地推进改革；始终坚持党管思想，凝聚改革共识，发挥“党建”最有利的“抓手”，探索加强党内经常性教育的示范样本，综合应用谈心谈话等有效载体，逐级做好政策宣贯，将全体干部员工的思想和行动统一到改革部署上来；始终坚持党管队伍，树立正向参照，抓好党委班子的政治、思想、纪律和作风建设，坚持书记抓、抓书记，以党委班子的“风向标”汇聚“正能量”，引领带动全体干部员工形成“讲政治、干实事、促改革”的思想认识和行动自觉。
重业绩，突出实干实效推动改革提速加力。近年来，广西电网公司党委始终坚持向改革要动力，以先行先试打破思想枷锁，自2018年首次实施大范围、深层次的“全体起立、择优选聘”以来，“有为才有位”的鲜明导向激发了干事创业的昂扬斗志。
与此同时，该公司党委坚持敢闯敢干畅通管理症结，抓住“牛鼻子”，实现该公司及124家分子公司经理层成员任期制和契约化管理，构建公正透明的新型经营责任制和考核评价体系，奠定“能上能下”管理基础。畅通“能下”通道，明确“连续2年专业考核排名靠后或退步明显的供电局分管负责人”要进行调整，让大家有压力、有动力。
更值得一提的是该公司党委通过公开公正树牢用人导向，提拔重用政治过硬、实绩突出的干部，坚持“赛场选马”比拼业绩，完成3041个中层岗位择优选聘，新提拔管理人员竞争上岗人数占比达96.98%。同时，加强分析研判，让不胜任不称职的干部“该下就下”，今年以来各级管理人员共退出442人，员工降岗降级共3120人，使能者上、庸者下、劣者汰成为新常态。
促和谐，坚持以人为本保障改革有序平稳。该公司党委坚持“以人为本、用心共情”推进改革，争取理解、强化认同，多措并举确保队伍和谐稳定。做足思想引导“稳人心”。做到广泛征求干部员工意见，层层做好宣贯解释工作，开展“四必谈”，使团结一致推进改革的动力更强劲。提升文化感召“聚人心”。注重先进典型培育选树，引领带动干部员工立足岗位、甘于奉献。强化换位思考“暖人心”。帮助未获聘人员找到适合岗位，鼓励调整下来的干部放下思想包袱，对改进明显、实绩突出的干部保留其再培养、再上任的通道，凝聚了心平气和支持改革的合力。 (周光波 陆冬琦)
云南电网公司
为构建市场化新型经营责任制迈出新步伐
近年来，云南电网公司党委牢牢牵住任期制和契约化管理这个牛鼻子，在各业务板块、主业与改革后企业全面推行的基础上，以新兴业务为突破口，探索“谋规划—选模式—定指标—设薪酬—明契约—动真格”六步法实施路径，构建市场化新型经营责任制迈出新步伐。
超前布局“谋规划”。在全网率先发布新兴业务“十四五”发展规划，以“目标引领”“标杆指路”，统筹推进改革后企业“五化转型”(即专业化整合、集团化管控、集约化运作、规范化管理、市场化机制)，为全面推行经理层任期制和契约化管理提供依据。
因企施策“选模式”。对“主业市场化程度不高、市场拓展空间有限”的管制、共享服务等单位，推行任期制和契约化管理；对“主业处于充分竞争行业、法人治理结构健全完善、有较大市场发展空间”的新兴业务单位，推行职业经理人制度。
价值导向“定指标”。一是长短结合，任期考核着力“打基础、利长远”，用“净资产收益率”衡量持续盈利能力，用“安风体系绩效”引导本质安全型企业建设；年度考核侧重“补短板、抓当前”，指标设置突出价值导向。二是体现差异，“一企一策”选取考核指标，“一岗一表”下达经营目标。三是科学赋值，建立摸高机制，指标目标设挑战值、满分值、基本值3档。
业绩对标“设薪酬”。一是坚持以贡献定薪酬，对标确定经理层年薪基准值，科学设置指标与薪酬挂钩机制。二是坚持看得懂、算得出，将薪酬算法写入岗位聘任合同，让经理层成员“看得清目标、算得出薪酬”。三是坚持利益共创共享，经理层成员和员工工资收入同向增减，充分调动各级人员积极性。
科学合理“明契约”。建立全岗位全链条权责体系，主业额外纳入45家单位，改革后企业签订契约674份，打通权责“断点”，不留改革“避风港”。
刚性兑现“动真格”。以“军令状”标准约定兑现条款，严格执行薪酬兑现的“硬杠杠”，做到刚性约定条款、刚性兑现薪酬、刚性考核退出。
通过改革，该公司纵深推进三项制度改革，初步实现了由“身份管理”向“岗位管理”转变、由“行政管理”向“契约管理”转变，打破了“铁饭碗”“铁交椅”“铁工资”，充分调动各级人员主动性。构建了“导向明确、权责清晰、规则透明”的新型经营责任制，激发了企业活力，提高了经营效益。
经理层成员任期制和契约化管理涉及面广、系统性强，要将加强党的领导和完善公司治理相统一，注重“三个坚持”，即：坚持规划先行，为指标设定、目标赋值提供依据；坚持机制保障，建立健全法人治理结构、完善授权放权体系，为改革创造前提条件；坚持重点突破，考核结果刚性兑现，做到该下必下、该出必出、该减必减。 (黄启焕 李琛)
深圳供电局
以“四个解放”奋力打造商业二类企业改革范例
作为全国“双百企业”中唯一的供电企业，深圳供电局以解放思想破题、解放和增强企业活力立题、解放和发展生产力解题、解放用户落题，奋力打造商业二类企业改革范例，实现“四个走在全网前列”“中国第一，世界最好”的目标。
思想先破冰，改革深突围。国企改革三年行动开展以来，深圳供电局结合党委学习体系“第一议题”等机制、改革宣讲团等载体，让领导班子及全体员工学深学透改革政策，并在全局发起改革大讨论，结合1个重点工作清单及新闻、信息、分享、范本4种引导方式，以思想之变，引领行为之变，撬动发展之变。
治理机制、用人机制、激励机制是国有企业体制机制改革的“深水区”，深圳供电局深化三大机制改革，解放和增强企业活力。
治理机制改革方面，该局坚持“两个一以贯之”，率先在全网将“党建”写入公司章程，在公司部署下成为全网首家外董占多数的管制业务单位，规范法人内部治理主体授权，形成公司治理14个制度范本，入选国资委公司治理基层示范企业。
用人机制改革方面，该局在南方电网公司管制业务中率先实现经理层成员任期制和契约化管理，并构建全员新型责任制和契约化管理机制，分层分类差异化管控，实现全员背任务、扛指标，全员有压力、有动力。同时采取“干部画像”、内部人才市场等举措，优化人员结构。
激励机制改革方面，该局推行工资总额与效益效率相匹配、个人薪酬与业绩贡献相匹配，同岗级全薪全勤员工收入差距同比上升34%。以“重奖、保障、津贴”多重正向激励，不断提升员工获得感。深入推进情深工程，为员工做实事。
深化企业发展模式和供电服务变革。深圳供电局以解放和发展生产力为着力点，深化供电企业发展模式变革。
该局建成南方电网首个“线上+线下”“双创”基地，率先全网实行科技项目“自荐、揭榜、挂帅”机制，以制度创新带动科技创新，推动新型超导电缆、“5G+全栈国产化+智能电网”等示范成果落地。借助先进技术，该局逐步改变生产组织模式，解放30%现场作业人力，全员劳动生产率在全国供电企业处于领先位置。
同时，该局向资产管理要效益，推进资产管理大部制改革，构建资产全生命周期管理体系，已成为内地首家获ISO55001标准认证的电网企业。
改革的根本目的，在于增强人民获得感和幸福感。深圳供电局全力践行“解放用户”实践方法论，坚持用户主体地位，运用VOSA模型，以改革思维加快现代供电服务体系建设试点。聚焦用户需求，完善用户价值体系；聚焦前中后台，强化组织能力体系；聚焦商业模式，加快构建生态伙伴体系；聚焦持续改进，优化评价反馈体系。“获得电力”指标连续两年领跑全国。 (杨晶晶 舒思维 王艳春)
鼎元资产公司
以机制创新破解工业物业管理改革难题
南方电网系统内工业物业管理业务伴随电网主业产生，但目前系统内物业管理企业普遍存在着服务标准不一、用工庞杂、水平参差等问题，没能塑造与南方电网品牌相匹配的形象。为破解此难题，鼎元资产公司按照南方电网公司赋予的构建工业物业管理平台的职责使命，在充分开展调研对标、政策研究、风险分析等基础上，选择了中央大力提倡的国有企业改革的重要途径——混合所有制之路，在化解风险、规范管理的前提下，坚持“引资”与“引治”并重，引理念、引机制、引人才，充分发挥“混”的乘数效应，破解系统内工业物业管理改革难题。
优中选优甄选合作伙伴。经过反复调研比较，最终选择与航天物业公司开展战略合作，该公司具有丰富的股权合作经验和成功案例，深耕系统内物业管理业务多年，在电力工业物业管理业务方面积累了一定经验，且具备高度市场化的机制，拥有一支专业化的经营管理团队。
科学设计股权架构。鼎元资产公司与航天物业公司各以50%的股权合资成立南网物业公司。按照“同股不同权”原则，南网物业公司与航天物业公司再合资设立三家专业公司，负责承接南网物业分包的劳动密集型实操业务。
建立完善法人治理结构。股东会、董事会严格按照公司章程履职行权，通过市场化招聘，聚集了一批懂专业、懂管理、懂经营的职业经理人来组建经理层，并对其充分授权，真正发挥出经理层的专业能力和经营管理作用。
构建市场化机制。南网物业公司自成立之日起就导入了航天物业公司灵活、有效、管用的市场化机制，实行全员市场化招聘，由业绩决定个人的进退去留、收入多寡，“能上能下、能进能出、能增能减”在南网物业公司得到真正落地。
瞄准IPO目标搭建运营模式。在南网物业公司组建初期即按照上市要求搭建公司架构、业务模式、流程制度。按照“管理型平台公司”定位，搭建“管作分离”经营模式，打造企业核心竞争力。
经过一年的探索，南网物业公司已承接南网总部基地等系统内项目13个，广州知识城、航天信息园等系统外项目7个，迅速打开了市场局面、站稳脚跟。目前正稳妥有序推进系统内工业物业整合改革，预计在今年年底将完成调峰调频公司及肇庆供电局、南宁供电局的试点整合。2022年底，完成全网80%以上工业物业管理业务整合。(郜光伟 叶颖枫)
南网国际公司
三项制度改革向市场化方向迈出坚实步伐
南网国际公司全面贯彻落实南方电网公司改革部署，坚持市场化导向，重点在“建机制、强激励、重公开、增活力”上下功夫，全面构建市场化经营管理机制，变“身份管理”为“岗位管理”，实现管理人员“能进能出、能上能下、能增能减”。
南网国际公司通过“三份协议建机制、三类指标定绩效、关联系数促协同、公开竞聘聚人才、强化党建增动力”，实现责任权利定出来、目标任务摆出来、工资收入算出来、底线红线亮出来，推动三项制度改革向市场化方向迈出坚实步伐。
以“三份协议”落实岗位契约化管理。劳动合同确定劳动关系，明确企业与管理人员双方的权利义务。聘用协议实现事前约束和事后追责。聘期考核结果不合格，予以解聘或转岗使用。绩效合同明确绩效结果与业绩奖励直接联动，真正实现“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”。三份协议各有侧重、相对独立，又相互关联，共同构成公司市场化经营管理机制。
以“三类指标”科学衡量岗位绩效结果。全面准确衡量考核对象的工作绩效，关系契约化管理的改革成效。南网国际公司结合实际确定了三类指标：一是设定项目开发指标，直接与战略实施挂钩，以新增资产和利润衡量；二是设定经营业绩指标，体现整体经营状况，以网公司的考核结果衡量；三是设定综合绩效指标，反映工作质量的个人综合绩效指标，以个人360度评价结果为衡量。项目开发部门侧重做大增量、资产管理部门侧重盘活存量、综合管理部门侧重做好服务支撑。
以“关联系数”精准界定贡献度。根据中层管理人员在“项目开发、公司经营以及日常管理”三个方面的作用来确定关联系数，每个岗位与三类指标的关联程度不同，形成内部合力、产生协同效应。完成多个项目的业绩奖金可累加计算。
以“公开竞聘”方式不断盘活队伍广聚人才。在中层管理岗位全面推广公开竞聘，把竞争上岗和契约化管理相结合，真正把有才能、能干事、能干成事的干部选拔出来。近两年通过公开选聘产生中层岗位干部38人，占全部中层管理岗位人数的60%。
以党建考核应用激发基层党建工作动力。将基层党支部党建考核纳入契约管理范畴，将岗位业绩激励与所在支部及党建责任制考核结果挂钩，境外党支部考核与个人业绩激励挂钩，通过将党建工作考核结果与业绩奖励分配有效关联，推动党建工作与改革发展生产经营深度融合。 (郑志全 杨毅)
南网数研院
积极探索实操集团化改革
作为全球首家数字电网研究院，南网数研院自2019年成立以来，充分利用自身队伍年轻、历史包袱轻、政策突破空间大等优势，探索提出国有科技型企业集团化协同跨越发展创新模式，全力支撑南方电网公司数字电网建设及数字化转型。
积极探索实操集团化改革，以业务、组织、授权、考核“四个重构”为抓手，打造敏捷匹配市场速率的集团管控体系，多维赋能业务单元加速产业发展，同时发挥国有企业独特优势，坚持党的领导引领科研技术研发攻坚，以高质量党建持续为企业改革发展保驾护航。其中重构考核强调发挥“指挥棒”作用，自我加压设置市场拓展类特色指标，结合经营主体功能定位，差异化设置考核指标权重，确保市场开拓、产品开发等重大目标达成，引导专业公司、研发单元、区域组织等各类主体协同达成考核挑战值目标，支撑产业布局、战略单元、权责体系的重构落实落地。
打造数字电网创新人才高地。聚焦高端人才和高端团队，结合协议薪酬机制，面向全球开展高层次人才、领军专家招聘和团队整体引进，建立国际视野。对标头部互联网企业，搭建好职业技术发展双通道舞台，打破资历、岗级限制，为年轻科学家和优秀员工提供职业发展快车道。南网数研院倡导多劳多得打破平均主义，运用薪酬+激励组合包，实现同岗级分配差距最高达2.04倍。
持续升级迭代特色科技创新机制。成立特色技术委员会，统筹南网数研院技术路线与投资管理，把好研发方向关，建立“项目导航清单”，合理分解研发计划，分层分类推进研发攻坚，南网数研院以研发中心为载体，在人员、分配、采购、资金等方面解绑放权，赋予科学家干事创业空间；实行“双三年”考核压实研发团队任期使命，做实能上能下，牵引负责人全力以赴达成初创孵化及成果转化目标。
改革探索一年多来，南网数研院打破了一般科技型企业研发孵化周期长、效率提升发展慢的老大难问题，实现经营业绩、核心竞争力平滑双增，推动人才持续聚集、创新成果持续涌现，支撑数字电网建设和数字化转型取得阶段突破，以“南网智瞰”打造“电网一张图”，实现五省物理电网在数字世界的孪生；以“南网在线”支撑5500万客户实现线上办电“一次都不跑”，自主研发电网管理平台，为央企首个全栈国产化的跨域、跨专业超大数字化系统；牵头承接多核心技术攻关任务，研制出我国首块具完全自主产权的电力主控芯片、世界首套芯片化保护装置、世界首台套小微传感器，有力彰显国有科技型企业改革创新成效。 (周思宇 梁智毅)
南网科研院
打造科技型企业改革创新范例
中国专利银奖优秀奖、国内首个电力电容器IEC国际标准牵头立项、行业首个新型电力系统技术标准体系……作为南方电网科技创新主力军，南网科研院持续推进科研体制机制改革，紧盯“三项制度改革”这个硬骨头，以独具科研特色的体制机制和科技创新改革“双轮驱动”为主线，打造科技型企业改革创新范例。
南网科研院研究构建创新“自组织”形式新型研发团队，对学术带头人充分赋能授权，健全创新机制配套。凭借在设备多物理场仿真领域的技术专长，生技中心研究员程建伟成功入选团队首席研究员(PI)，团队在首月试运行期间就实现新增技术咨询合同意向金额近百万元。
在南网科研院改革创新推进会上，南方电网公司高级技术专家周保荣作为项目“挂帅人”在“军令状”上郑重签下名字，“军令状”上密密麻麻写满项目的任务目标及考核指标。这是南网科研院改革重大科技项目立项和组织管理方式，通过对技术和业务的最佳匹配选出创新能力强、协调能力强、掌握关键核心技术的帅才。
通过项目、团队管理模式的创新变革，体制机制束缚不断释放，科研人员得到授权实现松绑，人才创新活力不断释放，多项电网科技独门绝技正在形成。
“我们大力推行管理人员竞争上岗，通过‘揭榜’考核契约、‘赛马’科学评价，在实干实绩上竞争选拔，推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的正确导向。”近日，南网科研院完成首批三级四级岗位公开选聘，40余名年轻干部人才脱颖而出。
坚持事业为上、以契约选干部是此次管理人员竞争上岗的突出特点。据介绍，用人部门提出选聘岗位需求的同时，研究制定与之匹配的岗位任期工作规划和胜任指标，作为选聘契约，这也就意味着应聘即“揭榜”，如果无法达到要求则退出岗位。
最近，南网科研院完成了所有部所负责人与经理层之间考核契约的签订。不仅如此，每名员工也会签订个人绩效合约，考核涉及的核心指标和重点任务均承接上级决策部署和战略规划。据介绍，南网科研院共签订443份全员绩效合约、35份业绩责任制考核契约和4份经理层任期制契约，构建起以岗位为基础、契约为载体、分层分级、覆盖全员的四级岗位契约体系。 (周慧 陈双)
南网传媒公司
探索央企传媒公司改革新路径
今年，南网传媒公司认真贯彻南方电网公司党组决策部署，在总结“三项机制”建设的基础上，反复调研，详细论证，全面启动机构改革工作。
根据媒体发展现状和业务开展分布情况，在机构数量做减法。按“四部+三中心+两委员会”的思路，将原有14个部门进行调整优化。10个业务部门整合为3个中心，成立2个专业委员会，进一步发挥规模效益和整合优势。
把握新闻发展规律和业务整合情况，在组织功能做加法。新闻生产借鉴当前优秀媒体企业的做法，强调一专多能，破除传统平面媒体与新兴媒体相互割裂、互不相通的现象，实现由相加到相融；强调从单纯内容生产，向内容生产和新闻咨询服务并重，向更加注重外宣和国际传播延伸；经营业务聚焦文化品牌，消除内部竞争和业务重叠，避免内部扯皮，通过资源整合实现业务扩展和产业链延伸。
聚焦媒体融合和客户服务需求，在业务效率做乘法。新闻宣传实现一稿多用。不断提升多次生产、多次传播能力，力求宣传效果产生倍数效应；经营工作注重一岗多能。业务团队灵活组建，强调团队协同作战，管理链条更加扁平，力求劳动效率产生倍数效应。
同时，认真落实新闻中心(传媒公司)职责使命，加快数字化媒体转型，推动新闻生产流程再造。初步建成涵盖全网的融媒体共享数字平台，推动2000名宣传通讯人员从线下转到线上，实现策采编发一体化运行，助力构建全网大宣传格局。
南网传媒公司在深化改革各项工作中，始终坚持党委对改革工作的领导，着力在把方向、管大局、促落实上下功夫：把今年作为党建工作全面深化改革，促进新闻宣传工作提升年，制定专项工作方案；重大问题充分酝酿、集体决策，充分征求董事会、监事会和群众的意见，确保程序合规合法；纪委对改革工作过程严明纪律、坚守规矩，作出了明确的要求；对党支部进行了重新设置，严格按照条例要求，完成支部选举工作。
通过改革，南网传媒公司整体实力有所提升，对标管理成绩明显提升。企业活力有所增强，管理考核从拍脑袋变成量尺子，员工任务由派单变为抢单，新闻采编由单兵作战到多兵种协作，项目执行由挑肥拣瘦到合作共赢。宣传能力持续提升，在南方电网公司党建部等有关部门的指导支持下，内宣外宣统筹推进，落实“两个文件”要求不断取得进展。围绕中心强化外宣效果显著，服务总部能力明显增强，国际传播取得进展，新闻队伍素质能力不断提升。 南网传媒全媒体记者 李刚
广东电网能源发展有限公司
实现业务转型发展跑出“加速度”
近日，广东阳江500千伏菩陆升压站正式并网运行，这标志着广东电网能源发展有限公司承担的首项阳江青洲三500兆瓦海上风电场运维服务项目正式启动，这是国企改革三年行动推动下，该公司探索传统送变电企业现代公司治理改革中，实现业务转型发展跑出的“加速度”。
“多元化”点燃发展引擎。作为首批“双百企业”，该公司2020年围绕“双百行动”综合改革目标，推行股权多元化改革。改革中，该公司突出战略先行、股权释放、合作创新三大特色，坚持战略协同和价值增量，明确产业链资源型、市场资源型和综合型三大引战方向，释放出35%股权，并在2020年11月5日成功签约，引进了广东恒健资产管理公司、广州恒运企业集团股份公司、广州市荔湾城市建设开发公司等3家新股东，成为全国首家完成股权多元化改革的电网系统内电建类企业。
新股东的加入，为企业带来了先进理念和管理智慧，该公司聚焦科技创新、工程分包、材料采购等业务关键环节，推出一揽子管理提升举措，加强成本管控，并创新了“铁臂小超人”等一批智能化工器具，对企业高速度高质量发展形成新的驱动力。在尝试到改革甜头后，该公司目前正启动第二轮股权多元化改革，将向资本市场释放出更多的股权。
“强中枢”推进有效治理。随着改革的推进，该公司实现战略、决策、运营、管理各层面与市场接轨，建立起多元战略型董事会和加强党的领导有机融入两大机制，实现有效治理。2021年10月25日，该公司印发了最新一版《治理主体权责清单》，这是在广东电网公司转变管控方式的基础上，强化董事会作用，对治理主体的决策运行机制的进一步规范。
与此同时，该公司厘清党委和其他治理主体权责界面，落实“制度审议”“综合审议”“一事一议”3种前置研究讨论方式，并综合发挥职代会、监事会、审计等监督作用，逐步健全党委领导下大监督体系，使中国特色现代企业制度逐渐“形神兼备”，形成以“领导、决策、执行”为主线、“出资权利、内外监督、民主管理”相协调的治理体系。
“同心圆”有效强化激励。9月29日，在南方电网公司昆柳龙直流工程总结表彰大会上，该公司总经理、一级职业经理人陈世勇代表该公司获颁“攻坚战特别贡献奖”“广东省五一劳动奖状”，他本人也获评“昆柳龙直流工程先进个人”。这是该公司在广东电网系统内率先面向社会公开选聘一级职业经理人后，承建的800千伏昆柳龙直流工程攻坚施工，正是对这一与市场接轨选“领头雁”的完美验收。
2021年，该公司全方位深化三项制度改革，授予经理层22项决策权，形成以契约为核心的权责体系和新型经营责任制。常态化公开竞聘中层管理人员，建立3年聘期考核和关键岗位竞争机制；建立以岗位价值为基础、绩效为导向的薪酬制度，同岗级分配差距最高达2倍，以价值为本实施激励，激发动力。
推行改革以来，能源发展公司快速转型发展，业务领域以广东为核心遍及国内外，业务链条以施工为核心打通上下游，实现营收利润连年双20%增长；全力铸造大国重器，安全优质建成昆柳龙直流等多项重点工程，滇西北直流工程获国家优质工程金奖。(张平)
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