伊拉克，是两河流域文明的发祥地，巴比伦空中花园旧址折射出的厚重历史，库尔德斯坦的雄伟雪山，美索不达米亚平原的浩瀚沙漠，幼发拉底河的旖旎风光，使这片古老的土地尽展人文和自然的无穷魅力。
如今的四局人，正在这里建设一座现代化水泥厂项目——伊拉克DCCP水泥厂项目，这是四局国际业务承建的第一个建材板块项目，意义重大，自入场始，四局人砥砺前行，在“两河”流域唱响奋进赞歌。
临危受命，勇挑重担
任何事物的发展都不是一帆风顺的，水电四局在伊拉克的项目建设，也经历了一波三折、跌宕起伏。
伊拉克DCCP水泥厂项目为F+EPC模式实施，对项目管理者乃至整个四局，都是一个全新的挑战。项目实施之初，图纸设计、设备招标采购、施工齐头并进，千头万绪。由于国际业务的特殊主客观原因，项目推进举步维艰，工期在一天天消耗，而进度形象却日益滞后。关键时刻，水电四局副总经理吉振伟临危受命，作为伊拉克水泥厂项目的PD亲赴项目一线，督导指挥。
面对全新的工程领域和经营模式，他带领参建干部员工，积极践行水电四局勇实文化，通过日例会、“白加黑”工作模式、深入现场盯控、“钉钉子”精神解决问题等举措，在短短三个月时间内，使水泥厂项目进度形象扭转了不利局面，实现了1号和3号水泥库滑升至顶，窑尾塔架混凝土部分封顶等重大节点目标。吉振伟的一系列举措取得的成绩，不仅得到了广大干部职工的信任和钦佩，更得到业主好评，业主项目代表常常翘起大拇指赞道“吉，awesome！”
水电四局国际公司副总经理兼水泥厂项目经理刘震林狠抓工作落实，安排专人与设备厂家及设备监造方进行沟通，及时解决生产过程中出现的问题，对设备监造进行嵌入式管理，并聘请设备专家驻场以保证设备按期出厂。同时，他对水泥生产线及重油电站设备进行系统性梳理，按专业进行分类汇总采购，以确保项目能够按时完成。目前，第一批设备已于2023年11月24日陆续进场。
为了尽快落实石灰石破碎、开采区域，水电四局国际公司副总经理巩平福带领项目团队，翻山越岭进行矿山勘探，常常是披星戴月才回到营地。在后来的石灰石破碎位置调整中，巩平福凭借着丰富的经验和专业知识，成功地减少了石方开挖约40000立方米，缩短35天工期。
与此同时，伊拉克示范学校也因款项不到位、社会安全问题凸显等诸多不利因素影响，频频亮起“红灯”。水电四局国际公司党委书记梁学锋在接到负责伊拉克示范学校项目全面工作的任务时，这位干了20年海外业务的“老国际”没有丝毫怨言和犹豫，甚至连换洗的衣服都顾不上拿，就奔赴项目一线。当时正值项目推进的焦灼状态，梁学峰迅速采取“划小单元、逐个盯控”的措施，并亲自和分包商谈合同、拿方案，常常一连几天泡在工地上。
在他的带领下，项目很快步入了正轨，并于10月25日向业主正式移交了巴格达省19号学校。这也是在中国电建参建单位中率先移交的第一所学校，树立了水电四局的良好品牌形象。
直面困难，加压奋进
四局国际人在二十余年的磨砺洗礼中，养成了“千磨万击还坚劲，越是艰险越向前”的精神品质。伊拉克DCCP水泥厂项目是一个集设计、采购、施工于一体的系统工程，可谓“包罗万象，错综复杂”。
项目部对进度、资源等全面梳理，厘清亟待解决的难点和关键点，按照“严控关键线路，攻克技术难关，统筹现场资源，压实管理责任”的思路，全力推进相关工作。项目部邀请技术专家，召开技术、施工及采购专题会，通过“头脑风暴”集思广益，有效解决了水泥库基础渗水、重油电站实施模式、包装机及减速机采购进度缓慢等一系列“卡脖子”问题。组织专家及分包队伍重新梳理项目进度计划，对已采购设备细排工期，未采购的设备综合考虑土建交安、设备安装、调试时间后倒排工期，确定设计、设备及施工节点，形成切实可行的新基线计划，使项目部工作紧张有序地推进。
同时，项目部对重新调整的工作计划进行动态管理，加强项目部与国内采购部门联系，随时了解设备订货、排产、海运、陆运动态，根据设备采购运输情况，动态评估调整相应的土建及安装工作，严格把控项目工期，保证项目按期交付。
而在伊拉克示范学校，项目部也因业主进度款支付滞后而面临“巧妇难为无米之炊”的困境，一段时间，分包商、材料商成了项目部座上的“常客”。各种交织的矛盾，让项目推进十分困难。
为顺利推进项目履约，伊拉克示范学校项目部与伊拉克秘书处等政府机构沟通，取得他们的最大理解和支持，组织进度款结算专班，逐一盯控解决结算支付环节的问题，使结算支付周期从三个月减少至不到一个月，从根本上解决了燃眉之急。在分包商调整的“攻坚战”中，项目领导和专家组有理有据同分包商进行谈判，充分把握原则性和灵活性，进入焦灼状态时便和分包商比耐心，很多分包商都被他们这种精神和智慧折服，心甘情愿签订了合同，新老分包商平缓地完成了交接，为下一阶段工作创造了极为有利的先决条件。
精益管理，务求实效
伊拉克DCCP水泥厂项目的设计是至关重要的一环，能否通过合理优化控制成本，将直接决定项目能否实现盈利目标。
项目部组织设计院、专家及技术部，对水泥厂已经出图部分进行系统梳理，优化图纸工程量，减少混凝土方量，调整施工较难部位，节约施工工期，对重油电站脱硫系统方案进行评审，与业主沟通敲定方案，协调多方迅速确定脱硫装置采购，高效推进重油电站初设工作，为重油电站按期点火发电提供了强有力的保障。
在矿山开采的方案优化中，项目部组织矿山专家、业主实地踏勘，对黏土矿选址、粘土破碎、石灰石破碎机位置方案等进行深入研讨，及时确定了石灰石首采区，并开始详勘工作。通过优化调整，有效减少了石灰石破碎系统石方开挖量，节约工期35天。
此外，项目部一鼓作气对水泥生产线、重油电站、矿山部分及运维部分进行统筹策划和安排，确定分包方向，理清分包工作重点，划定工作主线，使分包工作打破“瓶颈”，得以顺利实施。
与此同时，伊拉克示范学校项目履约和变更索赔工作齐头并进，多点开花。首先做好“开源”，项目部和国际公司专家团队积极推动工期和费用变更索赔，严格控制设备物资采购、分包支付的合规性，统筹盘活资源，争取效益最大化。其次注重“节流”，通过合并办公场所等措施，严格控制非生产性支出，节省每一分钱，让员工树立“讲节约、控成本”的良好意识，完善经营体系，质效不断向好。
凝聚合力，筑梦远航
一个国际项目能否顺利推进，能否处理好内外关系是重要前提。伊拉克DCCP水泥厂项目部积极与业主对接，坦率说明项目遇到的困难，妥善解决业主提出的诉求，建立了互相信任、互相理解的良好合作关系，为项目顺利进展打下良好基础。同时，与集团代表处加强联系，及时就项目履约中遇到的问题进行沟通协调，取得集团代表处的支持。
面对项目部人员来自不同单位，构成复杂的特殊情况，项目部始终坚持“统一思想，愉悦工作”的工作理念，切实把思想和行动统一到公司、公司党委决策部署上来，大家拧成一股绳，目标同向，坚定信心，把各项工作抓紧抓实抓出成效，推动项目按期高质量履约。
此外，项目部优化管理体系，在管理上坚持严管和厚爱相结合，既以人为本，加大对干部职工的关心关爱，注重人文关怀和心理疏导，维护员工身心健康，引导广大党员干部职工牢固树立纪律规矩意识，增强个人廉洁意识，与供应商、分包商保持“亲清”关系，时刻保持对“腐蚀”“围猎”的警觉，筑牢拒腐防线，营造了项目风清气正的生产经营氛围。
同时，水电四局国际公司本部机关积极发挥监督、服务、指导的职能，密切与前方一线的沟通联系，前后联动，一体推进重点项目的履约经营。
水电四局国际公司总经理兰国龙牵头组织分管领导、职能部门，全力推进伊拉克DCCP水泥厂等重点项目设备采购招评定标、设备监造、资金支付、分包合同审批等重点工作，为了不影响工作，他克服国内外时差影响，常常加班到凌晨。此外，国际公司深入开展监督督导、“送关怀、促履约”慰问活动和职工代表巡视工作，在促进项目合规经宫、干部廉洁从业的同时，不断凝聚了干部职工的强大合力，为闯关夺隘提供了强大动力。在兰国龙和同志们的努力下，扫清了项目经营履约的各种障碍，使四局国际业务在下半年取得了一系列的喜人业绩。
上下同欲者胜,奋楫笃行者赢。四局国际人在伊拉克国别市场中流击水、浪遏飞舟，只是四局国际业务的一个缩影，更多的四局国际人在安哥拉、埃塞、玻利维亚、泰国等地，正在栉风沐雨、日夜兼程地默默奉献和付出。四局国际人将用忠诚和担当，在一带一路建设的伟大进程中，描绘出波澜壮阔的时代画卷。
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